صفحه محصول - ادبیات نظری و پیشینه تجربی مدیریت کیفیت فراگیر

ادبیات نظری و پیشینه تجربی مدیریت کیفیت فراگیر (docx) 64 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 64 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

عنوان: رابطه مدیریت کیفیت فراگیر و خلاقیت با توانمند سازی دبیران زن مقطع متوسطه شهر رفسنجان فهرست مطالب فهرست مطالب تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرها9 فصل دوم:مروری برادبیات وپیشینه تحقیق مبانی نظری9 مدیریت کیفت فراگیر46 مفهوم کیفیت46 جایگاه کیفیت ودلایل اهمیت آن47 عوامل موثردرکیفیت48 تعاریف مدیریت کیفیت فراگیر50 تاریخچه مدیریت کیفیت فراگیر49 مدیریت کیفیت فراگیردرجهان امروز 53 نظریه پردازان مدیریت کیفیت فراگير 51 اصول مديريت كيفيت فراگير57 اهداف مديريت كيفيت فراگير57 فواید مديريت كيفيت فراگير57 برنامه ریزی راهبردی درچارچوب مدیریت کیفیت جامع58 تعریف برنامه ریزی راهبردی58 ننقش برنامه ریزی های راهبردی دررشدسازمان69 فوایدبکارگیری برنامه ریزی راهبردی69 تفاوت مدیریت کیفیت فراگیربامدیریت سنتی62 تحقیقات انجام شده درخارج ازکشور تحقیقات انجام شده درداخل کشور جمع بندی71 2675890556260000چكيده هدف ازتحقیق حاضر،بررسی رابطه مدیریت کیفیت فراگیروخلاقیت باتوانمندسازی دبیران زن مقطع متوسطه شهررفسنجان بوده است.روش تحقیق همبستگی بوده وجامعه آماری پژوهش 320نفرازدبیران زن مقطع متوسطه شهررفسنجان بوده است که 175نفربه روش نمونه گیری خوشه ای یک مرحله ای انتخاب گردید.جهت جمع آوری اطلاعات ازسه پرسشنامه مدیریت کیفیت فراگیرمقیمی وهمکاران(1388)،خلاقیت رندسیپ(1979)وتوانمندسازی اسپریتزر(1995)استفاده گردید.درتجزیه وتحلیل داده هاازروش آماری ضریب همبستگی پیرسون،رگرسیون چندگانه وتحلیل واریانس استفاده شده است.نتایج تحلیل آماری به دست آمده نشان دادکه بین ابعادمدیریت کیفیت فراگیروتوانمندسازی رابطه معناداری وجود دارد.همچنین بین خلاقیت باتوانمندسازی رابطه معنادار وجود دارد.که ازبین ابعادمدیریت کیفیت فراگیرباتوانمندسازی بعدهای قدرتمندسازی،تجزیه وتحلیل،شناسایی،آموزش کارکنان قدرت پیش بینی قوی تری برای توانمندسازی دارند. کلید واژه : مدیریت کیفیت فراگیر، خلاقیت ، توانمندسازی . تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرهای پژوهش تعريف نظري متغیرها مدیریت کیفیت فراگیر مدیریت کیفیت فراگیر( TQM )روشی است مشتری مدارکه درآن کلیه افرادبه شکل مستمردرجهت بهبود فرآیند های کاری خودتلاش می کنند،تا کیفیت بهتررا برای همه مشتریان فراهم سازند.(منوریان ، 1380 ) . توانمندسازی توانمندسازی،تقویت عقایدافرادوایجاداعتماد به نفس درآنان درمورد خودشان وتلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمان است .( گردن، 1993 ) خلاقيت خلاقیت،فرآیندی است انسانی که منجربه یک نتیجه تازه وارزشمندمیگردد.( مک کان ، 1992 ) تعريف عملياتي متغیرها مدیریت کیفیت فراگیر نمره ای است که فردازپرسشنامه مدیریت کیفیت فراگیر"مقیمی وهمکاران" (1388) به دست می آوردکه دارای ابعادزیرمی باشد : 1-حمایت ورهبری مدیران عالی سازمان 2- برنامه ریزی استراتژیک 3- مشتری مداری 4 - شناسایی وآموزش کارکنان 5 - توانمندسازی(قدرتمندسازی)کارکنان وکار تیمی 6- اندازه گیری و تجزیه وتحلیل کیفیت 7 بیمه کیفیت8 پیامدهای بهبودکیفیت وبهره وری. ازابعاد ارائه شده،هر بعد6 گويه دارد که بصورت جداگانه مدیریت کیفیت فراگیررادر سازمان موردارزیابی قرار می دهدکه امتیاز 200-160نشان دهنده تعهدقوی،امتیاز 159-120 نشان دهنده دارا بودن سازمان با فلسفه ای منطقی با سازمان دهی مطلوب درزمینه کیفیت و بهره وری،امتیاز 119-80 نشان دهنده آغاز کارسازمان بابرنامه های کیفیت و بهره وری ، امتیاز 79-40 نشان دهنده شناخت مبهم وامتیاز 39-0 نشان دهنده عدم عملکردسازمان درزمینه بهبود کیفیت وبهره وری می باشد. توانمند سازی نمره ای است که فردازپرسشنامه توانمند سازی"اسپریتزر"، ( 1995)به دست می آورد که دارای 20 سوال ودارای پنج بعداست که گویه های( 1تا 4،احساس شایستگی )،( 5 تا 8 ،احساس استقلال)،(9 تا 12،احساس موثربودن)،(13 تا 16،احساس معنی داربودن شغل)و(17 تا 20 ،احساس اعتمادمیان همکاران )راارزیابی می کند.(آموزگار، 139). خلاقیت نمره ای است که فردازپرسشنامه خلاقیت رندسیپ( 1979)به دست می آوردکه دارای 50 سوال بسته وهرسوال دارای 5 گزینه است که بنابه دستور العمل این پرسشنامه ضریبی ثابت به صورت مثبت ومنفی برای هرگزینه انتخابی درنظرگرفته شده است که به هنگام استخراج داده ها بدان اعمال می شود.گزینه انتخاب شده توسط آزمون هارا باتوجه به جدول امتیاز بندی،امتیاز گذاری وسپس جمع امتیازات محاسبه می گردد.حداکثرامتیاز ممکن دراین پرسشنامه 100 وحداقل100- خواهد بود. الف)امتیازمحاسبه شده بین 80 تا 100= خیلی خلاق ب) امتیاز محاسبه شده بین60 تا 79= خلاقیت بالای متوسط ج) امتیازمحاسبه شده بین 40 تا 59= خلاقیت متوسط د) امتیازمحاسبه شده بین 20 تا 39= خلاقیت زیر متوسط)وامتیاز محاسبه شده بین 100- تا 19= غیر خلاق را نشان می دهد. (بهنام ،1388). فصل دوم مروری برادبیات وپیشینه تحقیق مدیریت کیفیت فراگیر مفهوم کیفیت: دیدگاههای مختلف درموردکیفیت وجوددارد.سخت ترین نکته،تعریف چیزی است که می توانیم آن راکیفیت برتریاذاتی بنامیم دراین تعبیرمحصولی کیفیت برترداردکه ازاجزای بکاررفته مطلوب به تعدادبیشتربهره مند است واماسومین نظرعمده درموردکیفیت که امروزه هسته مدیریت کیفیت جامع(TQM) رامی سازدمفهوم مبتنی برمشتری است(طاهری،1387)به عبارت دیگرکیفیت مجموعه ای ازخصوصیات ومشخصات یک کالاوخدمات است که احتیاجات مصرف کنندگان راباتوجه به رضایتمندی آنان تامین می کندازعواملی که دراین راستامی توانددرنظرقرارگیردعبارت است ازکارایی مناسب,قیمت منطقی ومناسب،خدمات پس ازفروش،سهولت درتغییرونگهداری،وضع وشکل ظاهری تحویل به موقع مشتری،ایمنی لازم،رعایت استانداردهای عالی(محزون،1385)به عبارت دیگرکیفیت به درجه تطابق محصول تولیدشده بانیازهای مشتریان وطرح محصول گفته می شود.تصمیماتی که مدیران راستفاده ازنهادهاودرارتباط بافرایندهاتولیدمی گیرد.برمیزان بهره وری، درجه کیفیت ودرنعایت مقدارسودسازمان تاثیرمی گذارد. 647065386079001992630425440033147006159400398144941910002828925203834001514475203834003314700384809003314699419100026669994191000199072538480900199072441910006762754190900132397441910006762744191000محصولعملیاتنهاده ها 3314700297814003978910297815003312160299085003686174552450010001245524500331469934099500331469964769001323974379095007238993790950072390037909400 17341852133600017360892025650028295602228850072453530543400368617425908000100012440195500331470021145400درآمدهاهزینه ها 94488026606400282892522478900سودآوری هزینه ها 17341854572000 نمودار2-2:مدیریت عملیات وسودآوری(طاهری،1387) جایگاه کیفیت ودلایل اهمیت آن امروزه مدیران بزرگ کاملادرک کرده اندکه به منظورکسب توفیق درکاروبقای موسسات خودمی بایست درسطح بالاوجلوترازدیگرشرکت هاوموسسات خدماتی قرارگیرنداین بدین معناست که ضروری است که کالاوخدماتشان ازکیفیت برخورداربوده وکیفیت محصولات وخدمات وعملکردروزمره،دستورکارهاومستندوباثبات باشد(1376)لذادرراستای اهمیت کیفیت بایستی متمرکزشدکه رضایت ومطلوبیت درتکامل ورشدموثراست ومحدودبه زمان وشرایط خاصی نیست وروزبه رزبردامن ودرجه شدت ان افزوده می گردد.بنابراین رضایت مشتری یامراجه کننده درگروکیفیت محصول وخدمات است.اگرکیفیت براساس رضایت مشتری فراهم آیدسودخودبه خودی حاصل می گردد.پس کیفیت درتمامی ابعادوزمینه هابه انسان رضایت خاطرداده ووابستگی به نیازهاوانتظارات وادراکات دریافت کنندگان کالاوخدمات دارد.بنابراین کیفیت عبارت است ازبرآورده کردن نیازهاوانتظارات منطقی دریافت کنندگان کالاوخدمات می باشد(حسین پور،1376). عوامل موثردرکیفیت دستیای به کیفیت ،وظیفه ومسئولیت یک فردیایک واحدخاص نیست بلکه همه کارکنان درتمامی واحدهادرکلیه سطوح کاری بایدبرای اجرای ان تلاش نموده وخودراهمراه بامدیران شریک وسهیم دراموربدانندامامهمترین مساله ای که دراین جامطرح می گرددعبارت انداز: 1- نقش مدیران عالی ورده بالا:که اعتقادآنهابه این مدیریت مهم تلقی می گردداگراین نواعتقادوجودنداشته باشدهرگونه تلاش درجهت پیشرفت کیفیت بیهوده است زیراازمیان همه عناصرلازم برای دستیابی موفقیت آمیزبه برتری کیفیت، فعالیت های راهبردی رادرراس همه امورقراردادکه این فعالیت هابه شرح زیراست: الف:ایجادومشارکت درهیئت کیفیت. ب:تعیین خط مشی کیفیت. پ:تعیین وتقسیم اهداف کیفی وتامین منابع . ت:تدارک آموزش متمرکزبرروی مشکلات. ج:مشارکت درتیم های بهبودکیفیت دررده مدیران ارشدکه برروی مشکلات تمرکزدارند. د: دادن پاداش وتشویق کارکنان. نقش مدیران میانی : کارشناسانی که سرپرستی نیروی کاررابرعهده دارندوافرادی که راهبردهای کیفیت راتوسط مدیران رده بالاتعریف می کندمدیران میانی نامیده می شوند وظایف مدیران میانی وکارشناسان شامل : الف:معرفی مشکلات کیفی برای رفع ب:رهبری وهدایت انواع مختلف تیم های کیفیت عضویت ومشارکت درتیم های کیفی پ:هدایت فعالیت های کیفی مربوط به حیطه کاری خودازطریقارائه تعهدفردی وتشویق وترغیب کارکنان ج: شناسایی مشتریان ومراجعه کنندگان وعرضه کنندگان خدمات وبرقراری ارتباط باآنان جهت کشف تحلیل رفع نیازهای آنان نقش نیروی کار:که شامل کلیه افرادسازمان به جزمدیران ومتخصصان می باشد.نقشی که افرادمذکوردربهبودکیفیت دارند.عبارتنداز: الف: انتخاب برای بررسی ورفع آنها ب : مشارکت درانواع مختلف تیم های کیفیت پ: شناسایی جنبه هایی ازکارهاوفعالیت ها ت: آگاهی ازنیازمشتریان که می بایستی سعی شودبابهره جویی ازتجربیات ،دانش نیروی کاروازتوان بالقوه آنان حداکثراستفاده شود(اسکندری،1337کاشانی،1371). تاریخچه مدیریت ومدیریت کیفیت فراگیر مطالعه تطبیقی مدیریت درسازمانهای کشورهابه وضوح نشان می دهدکه سازمان هاودستگاه های اداری روندهای مختلفی راطی نموده است که به طور کامل به شرح زیر می باشد. مدیریت به مفهوم جدیدوامروزی آن دارای سابقه ای بیش ازیک قرن نیست که ان هم به دلیل انقلاب صنعتی وکسترش کارخانه جات وادارات،حاصل شده است.می توان گفت که تاقبل ازقرن بیستم،مدیریت معمئل درسازمان هاغالباتحت تاثیرتجارب ومشاهدات فردی وغیرعلمی بود تااینکه درسال 1911تیلور باانتشارکتاب(اصول مدیریت علمی)موجب نهضت مدیریت علمی درمدیریت گردید.مهمترین مساله موردتوجه درمدیریت علمی ،تاکیدبرمدیریت درسطح عملیاتی،مطالعه علمی عملیات به منظورتشخیص عوامل موثربرآن وکشف موثرترین روش انجام کاراست.تیلورمعتقدبودکه به مدداصول علمی می توان فعالیت های تولیدراتحت نظم درآورد وکارایی راافزایش داد.وی انگیزه کاررادردرجه اول ناشی ازسوق به درامد اقتصادی می دانست ودرواقع انسان رایک حیوان اقتصادی تصورمی کرد.همزمان باتیلور،کسان دیگری که ازتجربه مدیریت درسازمان های بزرگ برخورداربودند،دریافتندکه اداره کردن سازمانهابامدیریت سطح عملیاتی کالامتفاوت انهامدیریت رافراگردهماهنگ سازی تلاش گروهی درجهت هدفهای گروهی تعریف کردنوبران شدندکه مدیریت رابرحسب کارکردهای مدیران:برنامه ریزی،سازماندهی،فرماندهی،هماهنگی وکنترل دررده های مختلف سازمان توضیح دهند.این رویکردبیش ازهمه مرحون مطالعات (هنری فایول)می باشدکه بعدهااووطرفدارانش را(مدیران اداری)خواندند.مطالعت هاثورن درکارخانه ووسترن الکتریک نشان دادکه شرایط فیزیکی باعملکردکارکنان رابطه مستقیمی نداردوبرخلاف نظرمدیریت علمی ،پاداشهای اقتصادی به تنهایی باعث افزایش کارایی نهضت تمام عیار یتبدیل شد.رویکردروابط انسانی عموما مرهون فعالیت های اولیه (التون مایو)و(ماری پارکرفالت)می باشد.نهضت روابط انسانی براین عقیده بودکه حرمت وشان انسان بایددرمحیط کاراحیاشود،هدفهای سازمان هابایددرجهت رفاه کارکنان موردتجدیدنظرقرارگیرد،درمدیریت وتصمیم گیری ازمشارکت گروهی افراداستفاده شود،باتغییردرساختارسازمان،امکان آزادی عمل وابتکاربه افرادداده شودتاکارآنان تلاش برانگیزورضایت بخش شده وبالاخره اهمیت وجایگاه گروههای غیررسمی درمحیط کار،به درستی شناخته شود.هردونهضت روابط انسانی ومدیریت علمی باوجودکمبودهای مخصوص به خودمشترکاازتوجه به ساختاراجتماعی سازمان،ارتباط ان بامتغیرهای محیطی وروابط متقابل اجزای سازمان بایکدیگر،نقش نیازهای کارکنان درانجام وظایف محوله ،تصمیم گیری،قدرت واختیار،ارتباطات وغیره غفلت ورزیدند.ادامه تحقیقات مدیریت برای پاسخگویی به مسائل فوق موجب پیدایش جریان بزرگتری گردیدکه مجموعاتحت سیطره (علوم رفتاری)است وبه مکتب مدیرییت علمی جدید معروف است.این مکتب باکاردانشمندانی نظیرهربرت سایمونوچستربارناردشروع شدودارای رویکردهای متعددی ازجمله تئوری سیستم ها،مدیریت اقتضایی،مدیریت مشارکتی،مدیریت مبتنی برهدف وغیره می باشد.این نهضت می کوشدتابه جای استخراج اصول ثابتی که دراکثرسازمان هاصادق است ،توجه رابه پیچیدگی های سازمان به عنوان پیچیده ترین سیستم هابه ویژگی ها،موقعیت هاوشرایط مختلف مدیریت ورهبری وبه عوامل محیطی سازمان هاجلب نماید(علاقه بند،1375سیدعباس زاده،1380وعلاقه بند،1376).سزانجام دردودهه اخیرتحولات اساسی ازجمله مشتری گرایی به جای تولیدگرایی،تاکیدبرکیفیت به جای کمیت،تاکیدبه انسان به جای ماشین وماده تاکیدبرگروه گرایی به جای فردگرایی وتاکیدبرسازمان افقی به جای عمودی،تاکیدبرمشارکت به جای جدایی وقسمت گرایی وغیره به وقوع پیوسته که مجموعه این تغییرات نگرشی واصولی دربنیان های اساسی مدیریت وضرورت رعایت انهادرمدیریت امروز،پدیده مدیریت کیفیت فراگیررابوجودآورداست که تاکیدآن برکیفیت پدیده های سازمانی وشعارآن(حق بامشتری)،می باشد(کاشانی،1374). مدیریت کیفیت فراگیردرجهان امروز مدیریت کیفیت فراگیرمتوجه بازسازی سیستم های سازمان،بهبودمستمرفرایندها،توانمندکردن سازمان برای رقابت باسازمان ها ی پویااست.دراین رابرنامه بهبودکیفیت جامع بادنبال کردن نظم ترتیب ویژه ایدرساختارتکنولوژی فرایندهای تولیدوخدمات وزمینه های پشتیبانی تغییروتحول لازم رابه وجودمی آورد.درهمه این تلاش ها،فرهنگ سازمانی به عنوان بستراصلی تحول سازمان موردتوجه قرارمی گیرد.دردنیای پیشرفته صنعتی گاهی قضاوتهای منفی درموردشکسست مربوط به مدیریت کیفیت فراگیرابرازشده که درحقیقت این شکست مربوط به مدیریت کیفیت فراگیر نبوده است بلکه علت اصلی این شکست رابایستی درتعهدمدیران.عدم توانایی سازمان درهضم فلسفه TQM،عدم صلاحیت بعضی ازمتخصصان که درخارج ازسازمان به کارگرفته شده اند.کارکنان آموزش ندیده وخیلی ازعوامل دیگراست ازاینروپیشرفت تکنولوژی،انتظارات مراجعه کنندگان رابرای دریافت خدمات مناسب وبه موقع افزایش داده وآنهاحاضربه پذیرش هرنوع خدمات وکارایی نیستند.بدین ترتیب سازمان هایی که قادربه تامین انتظارات مراجعه کنندگان خودنباشنندخودبه خود ازگردونه چرخشی امورات حذف خواهدشد.لذامدیریت کیفیت فراگیرمی تواندوسیله ای عالی برای کمک به تحولات موردنیازسازمان برای پیشرفت قرن 21بوده وبایستی این شیوه به صورت فراگیردرکلیه لایه های سازمان وبه طورمرتب جهت اجرای فرایندبهینه سازی مستمردرارائه خدمات اعمال گردیده وبرای پیشرفت واتصال کشورها،خاص.کشورهای جهان سوم به طورمطلوب اعمال گردد(کاظمی،1376). نظریه پردازان مدیریت کیفیت فراگیر مدیریت کیفیت فراگیر،مفهوم گسترده ترازآن داردکه صرفاآن رابه عنوان کنترل کیفیت محصول قلمدادمی کنیم.مدیریت کیفیت فراگیرهماهنگی تلاش هادرجهت بهبودرضایت مشتری،افزایش مشارکت کارمند،تقویت مشارکت های عرضه کنندگان وایجادجوسازمانی وبهبوددائمی کیفیت می باشد.مدیریت کیفیت فراگیرصرفایک تکنیک نیست بلکه فلسفه ای است استوارشده براین باورکه موفقیت دراز مدت بستگی تام به تعهدیکنواخت هم شکل کیفی درتمام بخش های یک سازمان دارد.درزیربرخی ازنظریه پردازان برجسته معرفی می گردد.(بنویتز ،1384) دبلیوادوارددمینگ مفهوم کیفیت درژاپن زمانی آغازشدکه کشورشروع به بازسازی اسیب های متاثرازبمباران بعدازجنگ جهانی دوم نمد.ژاپن ایده های دبلیوادوارددمینگ راباآغوش بازپذیرفت اویک آمریکایی بودکه روشهاونظریه هایش برای احیای ژاپن بعدازجنگ قابل اعتیادبود که روشهاونظریه هایش بری احیای ژاپن بعدازجنگ قابل اعتباراست جای بسی تعجب است که ایده های دمینگ درابتداموردتمسخرآمریکایی هاقرارگرفت .درنتیجه مدیریت کیفیت فراگیردرژاپن سی سال زودترریشه دواندتادرایالات متحده شرکت های آمریکایی اززمانی به ایده های دمینگ علاقمندشدندکه بامشکل جدی رقابت باژاپنی هادردهه هشتادمواجه شدندسیستم مدیریت دمینگ یک دیدگاه فلسفه فلسفی براساس سیستم شناخته شده ای بودکه شامل چهارده نکته بوداین نکات بیانگررفتارهابودکه یک سازمان بایدداشته باشدتابه مدیریت کیفت جامع دست یابد. 1- ایجادیک هدف پایداربرای بهبودتولیدوخدمات؛ پذیرش یک فلسفه ای جدیدکه شرکت هانیازبه تغییردارند؛ 3– خاتمه وابستگی به بازرسی انبوه؛ 4- بکارگیری روش های جدیدآموزشی؛ 5- قطع جوایز برقیمت هادردادوستد؛ 6- بهبوددائمی سیستم تولیدوخدمات؛ 7 - استقرارآموزش درطول جریان درطول جریان؛ 8- استقراررهبری متشکل ازکمک به مردم؛ 9 - بیرون راندن ترس(ریسک کردن)شکیت موانع بین بخش ها؛ 10– حذف شعارها،هشدارهاوهدف های متععددبرای نیروی کار؛ 11- حذف سهمیه های عددی یااستاندارهای کاری؛ 12- حذف موانع که ازاظهارفخردرمحیط کاری جلوگیری می کند؛ 13- برقراری یک برنامه قوی آموزش ویاددهی؛ 14- اتخاذعمل مناسب برای انجام تغییروتبدیل. دمینگ تازمان مرگش یعنی نودوسه سالگی وتاسا ل1993به آموزش درگردهماییهاادامه داد.سیستم دمینگ چنان تاثیری ایجادکردکه به پدرمدیریت کیفیت معروف گشت(بنویتز،ترجم شایان جهرمی،1384). ژوزف.ام.ژوران ژوزف به طورحرفه ای به عنوان یک مهندس درسال 1924کارخودراشروع کرد.ودرسال1951اولین کتابچه کنترل کیفیت اوبه چاپ رسیدوباعث شدکه آوازه اوبین المللی گردد.اتحادیه مهندسین ودانشمنندان ژاپنی ازژوزف دراولین دهه 1990به ژاپن دعوت کردنداودرسال1954به آنجا وارد شدواداره یک گردهمایی برای مدیران اجرایی سطح بالاومیانی رابه عهده گرفت،سخنرانی های اوویژگی های مدیریتی قوی داشت متمرکزبودبربرنامه ریزی،موضوعات سازمانی، مسئولیت مدیریت برای کیفیت ونیازبرای استقراراهداف وآمارهابرای پیشرفت.اوتاکید کردکنترل کیفیت می بایستی به عنوان بخش تفکیک ناپدیرمدیریت اجراگردد.ماهیت درونی پیام ژوزف این باوراست که کیفیت بطورتصادفی رخ نمی دهد ومی بایستی برای آن برنامه ریزی شود.ژوران برنامه ریزی کیفی رابه عنوان بخشی ازکیفیت سه گانه ای(سه بخشی)برنامه ریزی کیفیت،کنترل کیفیت وبهبودکیفیت موردملاحظه قراردارد.دستورالعمل های ژوران برای کسب نتایج استقراراهداف مشخص برای دسوسپس استقراربرنامه برای رسیدن به این اهداف،باتعیین مسئولیت روشن وشفاف برای براوردن اهداف و دادن پاداشهادرنتایج بدست آمده می باشد.ژوران معتقدبودکه غالب مسائل ومشکلات کیفی،حاصل اشتباه ضعیف، نه گارگری ضعیف است وآموزش درازمدت برای بهبودکیفیت می بایستی درسطح بالابامدیریت ارشدشروع شود.ژوراف.ام.ژوران کتابچه کنترل کیفیت رانوشت.درژاپن بانشان گنج شناخته شد.دنباله روهای اوعبارتنداز:دوپانتت،مان نستو،موبیل (همان منبع). فلیپ کرازبی کرازبی ازدیگرمشارکت کنندگان اصلی درجنبش کیفیت می باشد.درسال1997اوموسسه بین المللی تلفن وتلگراف (ITT)راترک کرد،وکتابش راتحت عنوان" کیفت رایگان"است نوشت،درآن مطرح کرددلارهای صرف شده روی کیفیت وتوجه پرداخت شده به ان منافع بیشتری راهمیشه دربازگشت به دنبال دارد،تاهزینه های صرف شده روی آن.دمینگ وژوران تاکیدداشت که ازخودگذشتگی برای یک تعهدکیفی موردنیازاست .کرازبی تنهامحصول کیفیت امریکایی بودکه درجه دکتری نداشت.اومساله برنامه معنایی درحدصفریابه عبارت گیربرنامه بدون نقص است،تاکیدداشت.این کاررادراولین مرتبه صحیح انجام دهیدباصددرصدستاده موردقبول.برخلاف این دمینگ،ژوزن وکرازبی مطرح می کندکه کیفیت همیشه یک هزینه مقرون به صرفه است.هماننددمینگ وژوزن،کرازبی تقصیررابه گردن کارگران نمی انداخت.بلکه متوجه مدیریت می کرد.(همان منبع)کرازبی اعتقادداردکه بعضی ازسازمان ها کیفیت رلبامدیریت نابخردانه وبی مبالات پییچیده ترمی کنند.اوکارکنان راتشویق می کندبرای خوداهداف بهسازی درنظربگیریدوهرگونه مشکل یامانعی رابه مدیران اطلاع دهند.کارهای بعدی اورویکردجامع تری رانسبت به بهسازی درنظربگیرد. وپنج عامل رالازمه موفقیت همیشگی سازمان می داند: 1- کارکنان به طورمعمول کارهارادرهمان به درستی جام دهند.2- تغییرات پیش بینی شوندوبه نفع سازمان مورداستفاده قرارگیرند3- رشدانسجام یافته وسودآور4- محصولات وخدمات جدیدهنگام نیازارائه شوند5- همه کارکنان درکارسازمان راضی وخشنودباشد(نورتون واسمیت،1384) آرماندفيگن بام دكترآرماندفيگن بام،كه خودمديرتوليد شركت جنرال الكتريك امريكا بود با تدوين روش نشان داده است كه مسئوليت كيفيت به افرادي كه مسوول بخش توليدهستند تعميم مي يابد.فيگن بام كه خود مشاوردراموركيفي است روشي را پديد آورده است كه نشان مي دهد به اهداف كيفي نمي توان دست يافت مگراينكه كالابه طور صحيح طراح توليدوتوزيع شده باشد.بنابراين فيگن بام معتقد است كه همه افرادشاغل درسازمان دركيفيت محصولات توليدي ان سازمان نقشي بسزا دارند. اين روش فيگن بام بعدا به نام مديريت كنترل كفيت معروف شد. تعيين هزينه كيفيت از جمله كارهاي ديگري است كه به فيگن بام نسبت مي دهند. وي اين روش را پيروكاروهمكاري بامسوولان بخشهاي مختلف كه خواستار تعيين هزينه هاي نقص ودوباره كاري بودند ابداع كرده است. (مهربان، 1388) تعاریف مدیریت کیفیت فراگیر مدیریت کیفیت فراگیردرگیرساختن تمام افرادسازمان درجهت بهبودوکیفیت مستمر،سوددهی بیشتروررضایت مشتریان است که جنبه پیشگیرانه آن برجنبه های درمان تقدم دارد.(ککال، 1999) شریف زاده (1379) به نقل ازیوران می گوید: هدف مدیریت کیفیت فراگیر ایجاد یک سسیستم ونظام مدیریتی است که ازبروزنارسایی ها ومشکلات درچرخه عملکرد سازمان وموسسه جلوگیری می کند.برای تحقق این امر می بایست درموردوضعیت هایی که درفعالیت های سازمان ایجاد مشکل می نمایند، بررسی واقدام می نمایند مدیریت کیفت فراگیر،فرایندی متمرکز برمشتری است وبهبوددائمی درک مشتری را می طلبد .(تیشه زن وکفیل زاده ،1380) در مجموع، "مكف" فرآيندي متمركز بر مشتري، مبتني بر رو ش هاي آماري و متكي برگروه ها است كه دستيابي به اهداف راهبردي سازمان از طريق بهبود مستمر فرآيندها را دنبال ميكند وتوسط مديريت ارشد رهبري مي شود. مدیریت کیفیت فراگیرمختصرا اشاره می شودکه این اصطلاح دراواخردهه 1980به تدریج جایگزین TQCشده است.لازم به ذکراست که TQCبیشتربرفرایندتولیدتاکیدداشته ،درحالی کهTQMیک فلسفه مدیریتی است که درتمام سطوح سازمان جاری می شود.(لاجوردی،1379) اصول مديريت كيفيت فراگير مكف" مدل هاي مختلفي دارد اما، مبناي آن بر سه اصل مشتري مداري، مشاركت جمعي و بهبود مستمر متكي است (نيستاني وكيذوري،1383)درادامه هر يك از اين اصول باتأكيد بر كاربرد آنها در نظام آموزش عالي معرفي مي شوند: اصل مشتري مداري : طبق اصل "مشتري مداري" كيفيت به گونه اي تعريف مي شود كه رضايت مصرف كننده محصول يا خدمت را برآورده كند . مطالعات دراین زمینه نشان می دهدکه كيفيت، مقدمه رضايت مشتري است. از سنجش ادراك مشتري دانشجو درباره كيفيت خدمات مي توان براي كنترل عملكردهاي بهبود كيفيت، و فراهم نمودن تسهيلات براي فرصت هاي شغلي آتي یادگیرندگان استفاده كرد(مرزو نوارو،2004) )آلريديخ و روكي،1998)معتقدندتجربه دانشجو ،از مؤسسه بهترين چشم انداز رضايت اواست. (مارکسونوهمکاران)به اين نتيجه رسيدندكه رضايت دانشجويان از عملكرد مؤسسه آموزشي نتيجه پنج ساختار "TQM" يعني تعهدمدير يت ارشد، شيوه ارائه درس، تسهيلات دانشگاهي، تكريم و آنها معتقدند كه با اين پنج ساختارو تعهد مديريت ارشد مي توان رضايت دانشجو را پيش بيني كرد اما فقط، دو ساختار تا حد زيادي تعيين كننده رضايت د انشجويان بهبود مستمر است (مارکسون واتل،2005 ص53-65) اصل مشاركت جمعي : طبق اصل مشاركت جمعي ازآنجا كه كيفيت به مجموعه عوامل تكنولوژيك اقتصادي، فرهنگي و مديريتي مربوط مي شود هر گونه فعاليت در ابقاي آن مستلزم تلاش همه افراد و واحدها در سازمان است معتقد است از آن جا كه مردم راه ح ل هايي بر اي مشكلات موجود تدوين م ي كنند در نتيجه اين راهكارها مؤثرترند، (اولیاء 1378 ) درنظام آموزش وپرورش، با توجه به نقش عمده عوامل انساني، ارتقاي كيفيت در وهله اول مستلزم مشار كت افراد است ولي، اين امر به دلايل مختلف تحقق نمي يابد (همان منبع) به اعتقاد فيل، 2004 ،روابط و ارتباطات قوي بين مشتريان سنگ بنا وشالوده بهبودكيفيت است . در واقع، رضايت فعالان خارجي به برآوردن نيازهاي آنها توسط فعالان داخلي بستگي دارد . بنابراين، نيازهاي فعالان داخلي و خارجي را نبايد مجزا در نظرگرفت. اين دو جزء بايد با يكديگر و در يك گروه كار كنند. اصل بهبود مستمر : اصطلاح "بهبود مستمر " از كلمه ژاپني كايزن به معني بهبود روزافزون فرآيند در حال تكوين ريشه گرفته است (تیمپونی،2005ص 37-36)بهبودمستمر توسط ادوارد دمينگ پذيرفته و به عنوان چرخه دمينگ شناخته شد شكل (2-6). اين چرخه، به صورت مراحل زنجيري، به چهار بخش يعني برنامه، اجرا، كنترل )بررسي( و اقدام اصلاحي تقسيم مي شود(مونتانروآتر،1999ص59-52) شکل 6-2چرخه دمینگ چرخه دمينگ را مي توان مارپيچ و شبيه گردبادي توصيف كردكه مي چرخد. حركت روبه بالا، دال بر بهبود در سازمان است . سازمان ممكن است همه اجزاي سازنده "مكف "راداشته باشد اما، بدون اجراي بهبود مستمر هيچ بهبودي صورت نمي گيرد نتايج بسياري از مطالعات از جمله درباره مسايل اجر ايي برنامه هاي بهبود مستمر درآموزش عالی حاكي از موفقيت در زمينه بهبودمستمر نظام هاي مديريت وفرایندهای خاص مؤسسه آموزشي بوده است (مطالعات ميور ولوپا2000) نتایج این مطالعه، حاکی ازآن است كه استفاده از اصول چرخه دمينگ در يك دوره درسي توسط مدرسان گروه علوم غذايي دانشگاه پورديو در آمريكا موفقيت هايي در زمينه افزايش نقش دانشجويان در كلاس، بهبود نمرات امتحاني، ارتقاي توانمندي ها، كار اثربخش با يكديگر براي يافتن مشكل،شناسايي علل احتمالي و راه حل هاي ممكن، ارائه پيشنهادهاي معقول، ايجاد نگرش مثبت درباره ك يفيت بر مبناي موفقيت اثبات شده از اصول مكف و نشان دادن اهميت نگرش به كار به عنوان يك فرآيند و جستجوي بهبودها را به دنبال داشته است(ایبدبه نقل ازده حوض،1389) اهداف مدیریت کیفیت فراگیر مدیریت کیفیت فراگیر، در پی اهداف و چشم‌اندازهای بسیاری است که تمامی آنها در این بحث نمی‌گنجد لیکن در ذیل به چند نمونه از این اهداف که به طور شاخص، در بسیاری از منابعی که به بحث پیرامون این مفهوم پرداخته‌اند به چشم می‌خورد اشاره می‌گردد: 1) جلب رضایت کامل مشتری با کم‌ترین هزینه 2) درگیر کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها 3) حفظ کیفیت و بهبود مستمر 4) طراحی و انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید 5) آموزش عینی کیفیت 6) اندازه‌گیری کار 7) توجه به نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات 8) بهره‌وری و ارزش افزوده بیشتر 9) استانداردهای بالاتر 10) سیستم‌ها و رویه های بهبودیافت(رجب بیگی،1387) فوایدبکارگیری مدیریت کیفیت جامع: حاجی شریف درسال(1376) فوایدبه کارگیری مدیریت کیفیت جامع راچنین بیان بیانمی کند. تمرکز فرایندهای مربوط به تولیدوخدمات رویکردسیستمی وکلی نگری عملکردبالابدون خطا صرفه جویی وقت کاهش هزینه ها افزایش کارایی واثربخشی بوجودآمدن تعهدومسئولیت درمدیران وکارکنان فراهم اوردن بهترمنابع وافزایش کارایی وکارگروهی واثربخشی بیشتررویکردحل مساله برنامه ریزی های راهبردی درچارچوب مدیریت کیفیت جامع بنابرتحقیقات انجام شده،سازمان هایی که هدف های دراز مدت خودرامشخص کرده وراهبردهای ویژه ای برای دستیابی به آنها تدوین می کنند،درمقایسه باسازمان هایی که بدون تعیین هدف های درازمدت مشغول به کارند،بسیار موفق تر وازرشد بیشتری برخوردارند.همچنین این بررسی هانشان می دهدکه همزمان باتغییر جوی که سازمان هادرآن فعالیت می کنند،ساخت سازمانی نیزنیازمندتغییر خواهدبود.بنابراین مدیران درارزیابی فعالیت های خود باید به عوامل راهبردی توجه ویزه ای نمایند وبرای موفقیت بیشتر عوامل درونی وبیرونی سازمان رانیزدرنظربگیرند.چراکه مدیریت راهبردی یکی از ضروریترین فعالیت های مدیریت برای موفقیت به شمارمی آید. تعریف برنامه ریزی رهبردی تعاریف متعددی برای برنامه ریزی راهبردی ارائه شده است،تعریفی که درزیر ارائه شده بسیار ساده وکوتاه وشامل مفهوم ومعنای مهمی است. برنامع ریزی راهبردی فرایندی است که ازطریق چشم انداز درازمدت وهدف های سازمان وچگونگی تحقق آنها مشخص می شود. فرایند برنامه ریزی راهبردی فرایندی است مستمر که به صورت چرخه ای بسته درراستای بقای دائمی ورشد سالم سازمان به کارمی رود.(رضا مهربان ،1388) نقش برنامه ریزی راهبردی دررشدسازمان ویلیام بین درکتاب خود به نام برنامه ریزی راهبردی به این نکته اشاره می کندکه سلسله مراتب نیازهای سازمان رامی توان به گونه ای مشابه باسلسله مراتب نیازهای مازلودرخصوص انسان نشان داد.ویلیام بین افزود است که برای هرشرکت جایگاهی درای سلسله مراتب می توان یافت وبااستفاده از مدیریت راهبردی ،آن رادرراستای کسب نیازهایش هدایت کرد. 165735066675ایجادتوسعهاستقرارارتقابقا00ایجادتوسعهاستقرارارتقابقا شکل 7-2 سلسله مراتب نیازهای سازمانی ایجاد نخستین مرحله از سلسله مراتب نیازها برای شرکت یاسازمان ،امکان موجودیت یاایجادآن است.البته ایجادیاموجودیت،پایین ترین مرحله ازسلسله مراتب نیازهابرای هر سازمان است .ازآنجا که بیشتر سازمان هادرنخستین سالهای ایجاد خودشکست می خورند وازمیان می روند،بنابراین مرحله ایجاد ازاهمیت خاصی برخورداراست.برای ایجادهرسازمان یاشرکت ،مسئولاان وکارکنان آن باید ازآغاز کار همه جنبه های فعالیت سازمان رابه طور دقیق مورد توجه قراردهندوسخت کوشاباشند. توسعه توسه بخش عمده ای ازبرنامه ریزی راهبردی سازمان راتشکیل می دهد.برای تحقق توسعه ،سازمان بایدبتواندتوانایی های درونی خودرابررسی کندوضمن پشتیبانی از فروش شرکت ،به مشتریان وفعالیت های تجاری خودتوجه لازم راداشته باشند .منظورازپشتیبانی فروش،تاامین نیازمشتریان وحصول اطمینان ازدارارفسنجانودن ظرفیت کافی برای تامین خواسته مشتریان است. استقرار مسئولان شرکت هاوسازمان ها پس ازتوسعه،باارائه محصولات وخدمات جدیددرراستای استقرار خودبایدتلاش کنند.شرکت ها وسازمان هایی که دربرنامه ریزی راهبردی خودتوجه لازم وکافی به این موضوع نداشته باشند،دستاوردهایی که طی سالها بدست آورده اند ازدست خواهندداد.ازاین ارو برنامه ریزی راهبردی نه تنها باید مبنای رشدساززمان باشد،بلکه باید پیشرفتی همراه باتفکر ودرایت کامل رارای سازمان سبب شود. ارتقا ارتقا بالاترین مرحله ای که یک شرکت یا سازمان می تواند کسب کند وبارسیدن سازمان باین مرحله یامرتبه ازسلسله مراتب نیازها، به بالاترین درجه کیفیت دراداره آن سازمان نایل آمده است.درواقع کسب ارتقا درسازمان موجب توجه وتمرکز همه نیروها برای افزایش کارایی فرایند ها می شود. بقا پس از کسب بالاترین مرحله ازکارایی وکیفیت ،شرکت یا سازمان باید همه تلاش خودرادرراستای بقای آنچه که تاکنون کسب کرده است ،بکارگیرد.سازمان هایی که به این مرحله رسیده باشند،بایدبااستفاده از برنامه ریزی صحیح راهبردی مصونیت لازم رابرای خود به وجود آورند.چنین برنامه راهبردی بایداین اطمینان رابه مدیران بدهد که که افرادخاص درمدت زمان معین مسئول انجام فعالیت های بسیارمشخص باهدف های خاص باشند.این فعالیت ها ونتایج آنهاهمواره بااستفاده ازمعیار های خاصی بایدبررسی شود تاهیچ گونه مشکلی درکسب هدف های تعیین شده پیش نیایدوبادستیابی پیوسته به ارتقا سبب بقای هرچه بیشتر سازمان بشود.مدل اجرایی مدیریت راهبردی درچارچوب مدیریت کیفیت فراگیر که داراین مجموعه آمده است ،مدلی است که بابررسی دقیق مدلهای اجرایی موفق موجوددرآمریکا،ژاپن واروپا تدوین شده است ومی تواند مبنای برنامه ریزی درسازمان های تولیدی وخدماتی اعم ازدولتی وخصوصی قرارگیرد وحتی درمدیریت کلی کشورنیز به کاررود.(رضامهربان،1388). فایده های برنامه ریزی راهبردی برنامه ریزی راهبردی جهت دهنده است وازایجاداختلال جلوگیری می کند تعیین هدف های قابل اندازه گیری واندازه گیری معیارهای خاص هدف ها برنامه ریزی راهبردی براساس نیازهای واقعی مشتریان پی ریزی می شود نه براسااس نیاز نیاز های شخصی برنامه ریزی راهبردی پویاست وازسستی درانجام کارهاجلوگیری میکند. این گونه برنامه ها براساس حقایق محیط درونی وبرونی شرکت وسازمان بنا می شود برنامه ریزی راهبردی ازاجزای مختلفی باکلیت واحدتشکیل شده است (همان منبع). تفاوت مدیریت کیفیت فراگیر با مدیریت سنتی تفاوت مدیریت کیفیت فراگیر با مدیریت سنتی مدیریت کیفیت مدیریت سنتی مشتری مدارسازمان مداربهبود مستمرحمایت از وضعیت کنونی انعطاف پذیر- سیستم بازسیستم تشریفاتی جواعتمادجو شک وتردیدجهت گیری بلند مدت جهت گیری کوتاه مدترهبریریاست مبتنی برداده وواقعیت مبتنی برعقیده تصمیم برپایه حقایق تصمیم برپایه افکارپیش ساخته جدول شماره : 1-2(رضامهربان،1388) پیشینه های تحقیق تحقیقات انجام شده درخارج ازکشور لري داستن، (1955) به بررسي ديدگاه رهبري و مديريت آموزش عالي نسبت به هدف مطالعه اين بود تعيين كند ايا ابزار و تكنيك هاي مديريت كيفيت فراگير همان گونه كه توانست صنعت امريكا را توانا و قدرتمند كندآموزش عالي را نيز به توانمندي برساند. نتايج نشان داد كه اگر مديريت كيفيت فراگير بخواهد آموزش عالي را متحول كند بايد از منابع مناسب تخصيص داده شده به آموزش عالي و نيز ابزارهاي اندازه گيري و سنجش دقيق براي پيشرفت استفاده شده تا مديريت كيفيت فراگير بتواند براي آموزش عالي اثر بخش و كارآمد باشد (صبورزاده، 1386). رايس و آشنايدر (1994) دريافتند كه توانمدسازي كه در ابتدا به عنوان قدرت تصميم گيري تعريف شده بود به صورت مثبت با رضايت شغلي معلمان رابطه دارد. اين تحقيقات همچنين دريافتند كه سطوح ادراكي معلمان از نفوذ خود، با سطوح وارد شدن در تصميم گيري و علاقه به موضوعات تصميم گيري به صورت مثبت همبستگي داشت و اين معلمان به موضوعات تصميم گيري علاقه داشتند و داراي رضايت شغلي بودند. يافته هاي مشابهي نيز توسط شورت و راينهارت گزارش شد. (صبورزاده، 1386). ککرولودمن(1988)به بررسی" تعریف واندازه گیری ایجادتوانمندسازی دبیران دراصلاح مدارس عمومی"پرداختند.این پژوهش در37مدرسه دراوهایا باجمعیت10544دبیربه شیوه زمینه یابی اجراشدوازپرسشنامه spssکه یک وسیله اندازه گیری توانمندسازی دبیردر6بعدباظرفیت آلفای کرونباخ (90/0)،رشدحرفه ای(70/0)،کارآمدی(89/0)استقلال83/0)واعتبارشخصی وشغلی84/0بوده استفاده گریدونتایج بدست آمده درموردتوانمندسازی نشان می دهداین جنبه ازتونمندسازی خوب تقویت نمی شود.ودبیران برای گرفتن نقش های جدید(مشارکت وتصمیم گیری)ومدیران برای مهیا کردن زمینه برای مشارکت دبیران آماده نیستنداین تست هانشان می دهد که این دبیران نمونه نسبت به اینکه آنهافرصت هایی برای مشارکت داشته اند یاخیر بی تفاوتند.بنابراین نتیجه گرفتند که برای اینکه مدارس اصلاح شده وگسترش یابدتغییرات سازمانی که لازمه توانمندسازی دبیران درمدارس است بایدبوجودآمده ومدیرا فرصت های زیادی رابرای دبیران وبرای گستررش نقش ها ووظایفشان فراهم آورده تابردرجه وکیفیت یادگیری دانش آموزان درایالت اوهایواثربگذارند. استپ(1992) درپژوهشی تحت عنوان"ارتباط سبک رهبری وادراک توانمنسازی دبیران"به این نتیجه رسیدکه میزان توانمندسازی دبیران به دورازعوامل جنسیت،سن،سطح تحصیلات،تجربه وتحت تاثیررهبری که تغییرات رادرک کندهدایت می شود.به این صورت که اختیارومسئولیت به دبیران داده می شودتاپیشرفت کارکنانشان رافراهم سازدودرنتیجه رضایت وکارایی دبیرانشان راموجب خواهدشد. . رايس وآشنايدر(1994) دريافتند كه توانمدسازي كه درابتدا به عنوان قدرت تصميم گيري تعريف شده بود به صورت مثبت بارضايت شغلي معلمان رابطه دارد. اين تحقيقات همچنين دريافتند كه سطوح ادراكي معلمان از نفوذ خود،با سطوح وارد شدن درتصميم گيري و علاقه به موضوعات تصميم گيري به صورت مثبت همبستگي داشت و اين معلمان به موضوعات تصميم گيري علاقه داشتند و داراي رضايت شغلي بودند.يافته هاي مشابهي نيزتوسط شورت وراينهارت گزارش شد. (صبورزاده، 1386). - لنگان (1998) پژوهش را با عنوان بررسي استفاده از گروهها در اعمال مديريت كيفيت فراگير در خدمات مالي و دانشگاهي لوا انجام داد و به اين نتيجه رسيد كه سه عامل كه بيش ترين تاثير منفي را بر كار گروهي دارند عبارتند از: 1. نبود ديدگاه يا ابهام هدف، 2. آموزش ضمن خدمت ناكافي و 3. رهبري ضعيف و سه عامل كه بيش ترين تاثير مثبت را روي كار گروهي گذاشتند، عبارتند بودند از: 1. اشتياق به مشاركت گروهي، 2. ديدگاه مشترك و 3. هدف مشترك. مديريت كيفيت فراگير بر اين اساس به وجود آمده كه سازمان ها بايد تمام كارمندان خود را به پژوهش مداوم براي ايده هاي جديدوپيشرفت تشويق كنند. دراين زمينه كارگروهي سهمي مهم درنوآوري دارد.نوآوري شامل خلاقيت يكپارچه بامسيروابسته به علم جديديا تركيب دوباره آن است و بر همين اساس برآموزش مرتبط با الگوهاي عملكردي تاكيد مي كند و به عنوان كليد اصلي خلاقيت و نوآوري است. افزودن بر اين، بهبود مستمر به عنوان يكي از اصول مديريت كيفيت فراگير در واقع نوعي نوآوري به شمار مي رود. (مورا و ابروهوسا ،2008).). ولش (1999) پژوهشي را با عنوان ويژگي هاي آموزش مدیریت کیفیت فراگیر و ارتباط ان ها با اجراي مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان هاي آموزشي K-12 انجام داد و به اين نتيجه رسيد كه اموزش يك امرضروري براي موفقيت برنامه هاي كيفيت است. از سوي ديگر،تحليل هاي آماري نشان دادند كه ويژگي هاي آموزش و ارتباطي معنادار با نتايج عملكرد مدیریت کیفیت فراگیر دارد. قوي ترين ارتباط مربوط به آموزش موضوع هايي از قبيل آگاهي از كيفيت، بهبود فرايند، روش مديريت، مهارت هاي چندگانه، پويايي هاي گروهي، سنجش و ارزيابي كيفيت بود. افزون بر اين، نتايج اين پژوهش حاكي از ارتباط ميان پذيرش و نتايج عملكرد بود. باتنس(2007)درباره راهکارهای تقویت توانمندسازی وکارآفرینی ونواوری درسازمان های امروزی "پژوهشی انجام داده است ووی به نتایج زیردست یافته است . موضوع خلاقیت ونواوری وتوانمندسازی لازمه حیات سازمانی واستمراروبقاوماندگاری آن سازمان ها دردنیای رقابتی وبازارهای پیچیده داخلی وبین المللی می باشد.دراین شرایط اگرسازمانی درجهت کارآفرینی وتوانمندسازی ونواوری،اقدام جدی انجام ندهد.قطعاباشکست روبروخواهدشد.زیراتوسعه تکنولوژی وعلم وورودکالاوتولیدات جدید به قدری زیاداست که سازماان های غیرپویا وبدون خلاقیت وکاآفرینی وتوانمندساز،خیلی سریع ازصحنه رقابت خارج شده وامکان مقابله وحضوردرکناررقباراازدست می دهندوتبدیل به سازمانهای بسته وایزوله می گردند.برای جلوگیری ازتبدیل سازمانها به یک سازان وابسته وایزوله ،می بایست سازمان هاروح کارآفرینی ،توانمندسازی وخلاقیت ونوآوری رادرکالبد خودبدمنددرتوانمندسازی خودگام گام برداشته واین امرتوانمندسازی کارکنان درسازمان های امروزی رادرمواردزیرمی داند: ارائه یک مدل انگیزشی وتشویقی درزمینه خلاقیت ونوآوری وکارآفرینی سازمانی بوسیله سازمان سازمان،دفتری رابه عنوان مدیریت ایده پردازی جهت تعامل لازم،کارکنان ومدیران سازمان به منظورخلق ایده های جدید تشکیل دهد. مدیریت عالی سازمان جهت حل مسائل وچالش های سازمان،به عوامل وموانع موثرتوانمندسازی وکارآفرینی ونواوری سازمان توجه لازم رامبذول می دارد.همچنین لازم است تادرازمان موردبررسی وتجزیه وتحلیل قراردهدبه رفع مواتع وتقویت فرصت ها وعوامل موثرجهت ایجادکارآفرینی ،نوآوری وتوانمندسازی درسازمان اقدام نماییدویک چارچوب مناسب به منظور طراحی وراه اندازی ونظام پیشنهادات کارکنان درسازمان بوجودآید(باتنس به نقل ازشاکرنسب،1388) گرانبر(2007)باانجام پژوهشی نتیجه گرفت ،تشویق وحمایت رهبر،آزادی،اختیار،منابع سازمان ،رسمی سازی کم باعث می شودکه عقایدوفتارهایی نو تشویق شود ،وقتی رهبران به احساسات ونیازهای کارمندان اهمیت دهند،مهارت های خلاق آنان گسترش پدا می کنند ونكاترامان (2007) نيز در پژوهش با عنوان «چارچوبي براي كاربرد مدیریت کیفیت فراگیر در برنامه هاي آموزش عالي» نشان داد كه برخلاف صنايع، براي كاربرد فسلفه مدیریت کیفیت فراگیر در برنامه ها و نهادهاي آموزشي و بويژه آموزش عالي بايد چارچوبي ويژه را به ايجاد كرد. وي چارچوبي را براي اين امر ارائه كرده كه مبتني بر فرايند ارزشيابي مداوم برنامه هاي اموزشي مي باشد. ابرون هوسا و مورا (2008) در پژوهش خود با عنوان «آيا اصول مديريت كيفيت فراگير از نوآوري در صنعت كفش پرتغال حمايت مي كند؟» مولفه هاي استقلال، ارتباطات، مشاركت، انعطاف پذيري و حمايت مديريت را به عنوان اجزاي نرم مدیریت کیفیت فراگیر مورد سنجش قرار داده و ارتباط آن ها را با نوآوري بررسي كرده اند. از نظر آن ها همبستگي هاي موجود بين عناصر ذكر شده بالا مي باشد، اما از بين آن ها تنها ارتباطات و حمايت مديريت داراي رابطه قوي با نوآوري هستندو موارد ديگر تاثير اندكي برنوآوري دارند. البته،آن ها چنين استدلال مي كنندكه چون صنعت كفش پرتغال هنوز هم داراي ويژگي هاي مدل ماشيني است كه در آن تمركزگرايي ساختار سازماني وسلسله مراتب عمودي مشخصا موجود دارند ممكن است ارتباط ديگرمولفه ها را اندك نشان داده باشد. پندی (2009)پژوهشی درموردعوامل سازمانی موثر برخلاقیت کارکنان انجام دادونتیجه گرفت خلاقیت به شدت ازساختار سازمان،سبک رهبری ونظام پاداش درسازمان متاثراست.ساختارغیرمتمرکز،سبک رهبری تحول آفرین ومشاکت اعضا درفعالبت ها،اعطای پاداش هایی که به ارضای نیازهای درونی افرادبیانجامد،ازعواملی است که برخلاقیت زیردستان موثراست. پرميلا (2009)در پژوهش در هندوستان درباره كاربرد اصول مديريت كيفيت جامع در نهادهاي تربيت معلم نشان داد كه كاربرد مدیریت کیفیت فراگیرمي تواند باعث افزايش شاخص هاي كيفي نهادي تربيت معلم وبهبود مهارت هاي معلمان گردد جان جویس(2011)دزتحقیقی درزمینه مدیرت کیفیت ،مسئولیت پذیری اجتماعی وبازبینی سیستمی به ابن نتیجه دست یافت که بین مدیریت کیفیت ،مسئولیت پذیری اجتماعی و ومیزان استفاده ازروشهای کمی وکیفی وترکیبی وهمچنین نحوه تسهیل مسئولیت پذیری اجتماعی وباروشهای مدیریت کیفیت روابط متقابل ومعناداری وجوددارداین بازبینی درموردمدیریت کیفیت ومسئولیت پذیری اجتماعی (باتاکیدبرطبقات اجتماعی و نژادی)برپایه جستجوی سه پایگاه داده يعني ABI Inform,Emrald and science direct بوده است و به بررسي موضوعاتي مي پردازندكه جزوليستي از منابع ومراجع ونيز 6مجله مهم درزمينه مديريت ارشدمي باشد. نتايج نشان مي دهدكه1- مجلات بيشتر اين نوع مقالات را منتشرمي كنند.2-دامنه اي ازروشهاي كمي،كيفي وتركيبي استفاده مي شود و3-كشورهاي موثري دراين زمينه نقش دارند و4- رابطه متقابلي ميان مديريت كيفيت ومسئوليت پذيري اجتماعي وجود دارد. و5-چگونه روشهاي مديريت كيفيت رفتار اخلاقي وجوانب اجتماعي راتسهيل مي بخشد. تحقیقات انجام شده درداخل کشور نوح پيشه (1384)، در پايان نامه كارشناسي ارشد با عنوان "بررسي امكان استقرار مديريت كيفيت فراگير در آموزش و پرورش فارس" نتيجه گرفت كه بين نگرش كاركنان اداري آموزشي سازمان جهت استقرار تفاوت معناداري وجود ندارد. بين نگرش مردان و زنان نسبت به استقرار تفاوت معناداري وجود ندارد. بين نگرش كاركنان آموزشي و اداري برحسب ميزان تحصيلات جهت استقرار مديريت كيفيت فراگير در سازمان تفاوت معناداري مشاهده نشد قاسم زاده (1381)، تحقيقي با عنوئان بررسي ميزان آمادگي اعضاء هئيت علمي دانشگاه شيراز براي پذيرش مديريت كيفيت فراگير به نتايج زير دست يافت: هيچكدام از افراد نگرش پايين نسبت به پذيرش مديريت كيفيت فراگير نداشتند و بين نگرش استادان مديران نسبت به پذيرش مديريت كيفيت فراگير تفاوت معناداري وجود داشت و مديران از نگرش بالايي نسبت به مديريت كيفيت فراگير برخوردار بودند. لذا ميان نگرش زنان و مردان نسبت به پذيرش، مديريت كيفيت فراگير.اختلاف معناداري وجود ندارد. آزمون واريانس براي طراحهاي تكراي نشان داد كه توجه به مشتري با ميانگين 90/2 و آموزش با ميانگين 40/6 به ترتيب كمترين و بيشترين تاثير را در نگرش اعضا هئيت علمي دارند. حقیقت جووناظم(1386)دربررسی رابطه خلاقیت مدیران وسلامت سازمانی بابهره وری کارکنان به این نتیجه رسیدکه باافزایش خلاقیت مدیران وبهره وری کارکنان افزایش افه است. قلي پور، و همكاران (1388)، در تحقيق خود با عنوان بررسي "تاثير رهبري خدمتگذار بر اعتماد سازماني و توانمدسازي در سازمان هاي دولتي" به اين نتيجه رسيدند كه: رهبري خدمتگزار با توانمندسازي كاركنان نيز در سطح معناداري 95/0 رابطه ي مثبت و قابل ملاحظه اي دارد (با ضريب استاندارد: 96.0 و ضريب معناداري: 46.15). بنابراين داده ها و نتايج تجزيه و تحليل آماري اين فرضيه را تاييد مي نمايند. عمادي فر، (1388) در پايان نامه كارشناسي ارشد خود تحت عنوان "بررسي سبك رهبري اخلاقي مديران از ديدگاه كاركنان دانشگاه فردوسي مشهد و رابطه آن با توانمندسازي انان" به نتايج زير دست يافتند: روش پژوهش توصيفي، از نوع همبستگي است. جامعه اماري اين پژوهش شامل كليه كاركنان رسمي، پيمان و قرارداد معين دانشگاه فردوسي مشهد در سال تحصيلي 89-88 مي باشد. نمونه با حجم 118 نفر از جامعه (N=717) انتخاب شده است. براي جمع آوري اطلاعات از دو پرسشنامه توانمندسازي و پرسشنامه محقق ساخته رهبري اخلاقي استفاده شده است. پايايي پرسشنامه توانمدسازي از طريق الفاي كرونباخ محاسبه و برابر با 0/82 و ارزش پايايي پرسشناه رهبري اخلاقي به شيوه همساني دروني الفاي كرونباخ برابر با 0/98 مشاهده گرديده است. براي تجزيه و تحليل داده ها از ازمون هاي آماري رگرسيون چندگانه، پيرسون و مقايسه ميانگين با ارزش ثابت استفاده شده است. تجزيه و تحليل داده ها نشان داد كه نمره سبك رهبري اخلاقي مديران در جامعه مورد پژوهش از متوسط متفاوت نيست. همچنين بررسي وضعيت توانمندسازي كاركنان، رابطه مثبت و معناداري وجود دارد. هيچ كدام از مولفه هاي رهبري اخلاقي نمي تواند تغييرات مربوط به توانمندسازي را پيش بيني نموده و ضريب تاثير معني داري هيچ كدام از مولفه ها مشاهده نشده. (زارعي، 1391). شریفی پوروهمکاران،(1388)درپژوهشی تحت عنوان بررسی عوامل انگیزشی آموزشی ومدیریتی برتوانمندسازی کارکنان وبهره وری درشرکت توزیع برق استان لرستان"نشان دادندکه شرکت توزیع برق استان لرستان می باست به توانمندسازی کارکنان توجه نمایدودرراستای این امرنیزبه ترتیب بایدعوامل آموزشی ،انگیزشی ومدیریتی رامدنظرقراردهد. دامنی(1389)درتحقیقی تحت عنوان بررسی" رابطه بین توانمندسازی باخلاقیت وفرسودگی شغلی بین معلمین ابتدایی شهرستان ایرانشهر"دریافت که بین توانمندسازی و خلاقیت رابطه معنی داری وجودداردیعنی باافزایش توانمندسازی خلاقیت افزایش می یابد. سالاري (1390) در پژوهش خود با عنوان بررسي رابطه توانمندسازي كاركنان و به كارگيري مديريت كيفيت جامع در اداره كل ورزش و جوانان خراسان جنوبي به اين نتيجه دست يافت كه بين توانمندسازي و ابعاد آن با به كارگيري مديريت كفيت جامع ارتباط مثبت و معني داري وجود دارد. از ميان ابعاد توانمندسازي كاركنان مولفه هاي احساس شايستگي و اعتماد بيشترين قدرت پيش بيني به كارگيري مديريت كيفيت جامع در سازمان ورزش و جوانان خراسان جنوبي را داشتند. سرافزاري و معمارزاده (1387) در مقاله خود با عنوان "بررسي استقرار سيستم مديريت كيفيت جامع و نقش آن بربهبود رضايت مشتري در شركت مخابرات استان فارس" به نتايج زير دست يافتند: هدف پژوهش حاضر كشف رابطه بين استقرار سيستم مديريت كيفيت جامع و تاثير آن بر افزايش رضايت مشتريان در شركت مخابرات استان فارس مي باشد. جامعه آماري تحقيق شامل 1200 نفر از مديران در سه رده ي ارشد مياني و عملياتي و همچنين كارمندان مي باشد كه 295 نفر را بعنوان نمونه ي پژوهش انتخاب كرده ايم كه با روش نمونه گيري تصادفي طبقه اي از بين كليه كاركنان انتخاب شده اند. پرسش نامه ي تحقيق شامل 33 سئال است كه برمبناي فرضيات تحقيق توسط محقق تنظيم شده است. براي سنجش روايي پرسشنامه از روايي محتوا استفاده شد. براي محاسبه ضريب قابليت اعتبار اندازه گيري در اين پژوهش از الفاي گرونباخ بهره گرفته شد. پردازش اماري داده ها در محيط نرم افزاري "اس.پی.اس.اس." و "مینی تب" انجام شده است. تجزيه و تحليل داده هاي لين پژوهش در 2 سطح امار توصيفي و استنباطي صورت گرفته است. نتايج تحقيق در ارتباط با فرضيه اصلي تحقيق نشان داد رابطه ي معني داري بين استقرار مديريت كيفيت جامع و افزايش رضايت مشتريان وجود دارد. اكثريت كاركنان شركت مخابرات استان فارس معتقدند كه درسازمان انها درحد متوسط رو به يادي به رضايت مشتري ازمحصول ياخدمات ارائه شده اهميت مي دهندهمچنين كاركنان مخابرات استان فارس معتقدندهستند كه پياده سازي مديريت كيفيت جامع وحمايت مديران ازآن باعث توانمندي كاركنان تاحد متوسط روبه بالايي براي جلب رضايت مشتريان مي شود وهمچنين اكثريت كاركنان مخابرات استان فارس معتقدندكه درسازمان آنها مشاركت كاركنان ومديران درراستاي بهبود كيفيت خدمات و رضايت مشتري تا حد متوسط رو به زيادي وجود دارد.وبراين باورندكه مديران عالي درسازمانشان از برنامه ها وفعاليت هاي بهبود كيفيت درحدمتوسط رو به بالا حمايت مي كنند. مرتضایی(1390)درتحقیقی تحت عنوان بررسی "رابطه خلاقیت ومشارکت باتوانمندسازی اعضای هیئت علمی دانشگاه آزاداسلامی واحدمرودشت"پرداخت.ودریافت که بین ابعادخلاقیت(انعطاف پذیری،بسط،اصالت وابتکار)باتوانمندسازی رابطه مستقیم ومعناداروجوددارد. با توجه به يافته هاي پژوهش مبني بر وجود رابطه مثبت بين توانمند سازي كاركنان و به كارگيري مديريت كيفيت جامع پيشنهاد مي شود كه براي ايجاد بستر مناسب براي به كارگيري مديريت كيفيت جامع مديران از تكنيك هاي توانمندسازي استفاده كرده و در جهت افزايش سطوح مولفه هاي احساس معناداري، احساس شايستگي، احساس موثر بودن و احساس اعتماد كاركنان گام بر دارند. زارعي (1391) در پژوهش خود با عنوان رابطه مديريت كيفيت فراگير با توانمدسازي و ارزيابي عملكرد كاركنان اداره كل ورزش و جوانان فارس به اين نتيجه دست يافت كه بين ابعاد مديريت كيفيت فراگير با توانمدسازي رابطه معناداري وجود دارد و از بين ابعاد مديريت كيفيت فراگير با توانمندسازي، بعدها حمايت و رهبري مديران، پيامدهاي بهبود كيفيت و بهره وري، مشتري مداري، تضمين كيفيت رابطه قويتري را نشان مي دهند. (زارعي، 1391) مايكل الاين به بررسي مديريت كيفيت فراگير در دبيرستانهاي مينه سوتا در امريكا پرداخت. او سازه هايي كه بيانگر مديريت كيفيت فراگير بودند را عبارت از موارد زير ميداند: توجه به مشتري، تصميم گيري مبتني بر داده ها، رهبري فرايند ارزشيابي و مطالعه سيستم هاي تفكر و اموزش، نتايج تحقيق نشان داد هفت اصل مدیریت کیفیت فراگیر در دبيرستانهاي مينه سوتا به درجات متفاوت، در حال اجرا شدن هستند. رسيدن كامل به اصول هفت گانه در هيچ كدم ا زاين دبيرستانها ميسر نشد. نوح پيشه (2005) در پايان نامه كارشناسي ارشد خود با عنوان بررس استقرار مديريت كيفيت فراگير در سازمان آموزش و پرورش فارس به اين نتايج دست يافته است. در سازمان آموزش و پرورش فارس تعهد مديريت درك و اهميت شناخت مشتري و رضايت خاطر مشتري، نظام مشاركت و همكاري بين كاركنان (اداري و اموزشي)نظام ارزشيابي مناسب جهت استقرار مدیریت کیفیت فراگیروجود دارد.هم چنين نتيجه گرفته است كه: بين نگرش كناركنان اداري وآموزشي سازمان جهت استقرارمدیریت کیفیت فراگیر تفاوت معني داري وجود ندارد. بين نگرش مردان وزنان نسبت به استقرار مدیریت کیفیت فراگیرتفاوتي معني داروجود ندارد.بين نگرش كاركنان اداري وآموزش برحسب ميزان تحصيلات جهت استقرار مديريت كيفيت فراگيردر سازمان تفاوتي معنادار مشاهده نشده است. با توجه به نتايج پژوهش آمادگي كاركنان استقرار مديريت كيفيت فراگير در حد متوسط است. لشکرین،داوودی ونبی زاده(2012) درتحقیقی به بررسي اثر شخصيت پرسنل دانشگاه آزاداسلامي واحد آذربايجان غربي برسازمان، خلاقيت، ونواوري شغلي مي پردازند.باانتخاب روش طبقه بندی موردی ،305نفر راازميان پرسنل دانشگاه آزاداسلامي با استفاده ازروش طبقه بندي موردمطالعه قرار داده اند.ابزارهابراي گردآوري دادها شامل پرسشنامه شخصيت ايسنك،پرسشنامه خلاقيت رندسیپ ،پرسشنامه نواوري مارتین پاپیچ ووپرسشنامه سازماني سیکاربرف مي باشد.به منظورآناليز يافته ها، ازروشهاي آماري توصيفي همچون فراواني،چارتهاي اماري وغيره واناليز استنتاجي اعم از تست غيرپارامتريك u,z استفاده شد. طبق نتايج،7/58 درصد از افردمورد تحقيق برون رگابودند و3/41 درصد درون گرابودند. نتايج مربوطه نشان دادكه تفاوت معناداري بين دوگروه ازاعضاي تحقيق برمبناي خلاقيت ونواوري وجود داردضمن اينكه مهارت اعضاي سازمان نسبتا يكسان ومشابه است.ما بدين نتيجه رسيديم كه نوع شخصيت افراد ،برخلاقيت ونواوري تاثيرمي گذارد بدين طريق كه خلاقيت شغلي ونواوري درميان گروه برونگرا بسيار بالاست. جمع بندی: دراین فصل به تعاریف مختلف ازمتغیرهای مدیریت کیفت فراگیر،خلاقیت ،توانمندسازی پرداختیم تادرنهایت به تعریف جامع دست یابیم سپس به نظریه های مختلفی درباره هریک ازمتغیرهاپرداختیم تابتوانیم ابزارمناسبی رابرای سنجش فرضیات انتخاب کنیم واین امکان رابرای خوانندگان عزیزفراهم آوریم تاآنهاراموردمطالعه ومقایسه قراردهند.امروزه اکثرصاحبنظران به این نتیجه رسیده اندکه اگربخواهنددرجامعه ای دگرگونی ایجادنمایدبایستی به نیروی انسانی توجه کند.بنابراین می توان نیروی انسانی رابه عنوان اساسی ترین عامل درتوسعه کشورها دانست .ازانجاکه مدیریت کیفیت فراگیر،خلاقیت و توانمندسازی ازموضوعات مهم و اساسی سازمان هامی باشدازاین روی یکی ازوظایف مدیران شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان وفراهم نمودن زمینه رشدوشکوفایی آنان است که زمینه ی ارتقاء،اثربخشی ووبهره وری رافراهم می کند.امروزه اجرای مدیریت کیفیت فراگیر اقدامی است درجهت توسعه پایداری وبهره وری سازمان هابه این دلیل کیفیت نتایج انجام کارهانتایج مهمی دراثربخشی سازمان داردوباعث وابستگی فردبه سازمان می شوند .بنابراین درپژوهش حاضرپس ازتشریح متغیرها به بررسی پژوهش های پیشین که درداخل وخارج کشورصورت گرفته پرداخته شده، تاباتوجه به این مواردمتغیرهای موردبررسی قرارداده تادرنهایت ،مدیریت کیفیت فراگیروخلاقیت را که باعث توانمندسازی کارکنان وبهبودعملکرد انان می شودرااجراوترویج نمایند. منابع و ماخذ منابع فارسی ابطحي، س و عابسي، س. (1386). توانمندسازي كاركنان، موسسه تحقيقات و اموزش مديريت اولیاء،م.(1378) .مدیرت کیفت جامع(TQM)وجایگاه آن درآموزش عالی.فصلنامه پژوهش وبرنامه ریزی درآموزش عالی.(18):صص 44-27. احمدي، س. (1388). رهيافتي بر سازمان و مديريت، چاپ اول، فيروزآباد (فارس)، انتشارات دانشگاه ازاد اسلامي فيروزآباد اسكندري، م. (1382). طراحي و تبيين الگوي توانمندسازي مديران بررسي موردي مديران كاروانهاي حج جمهوري امیرحسینی،خ. (1385) . خلاقیت ونوآوری(مبانی،اصول،تکنیک ها)،انتشارات عارفکامل چاپ دوم اسمی ،ک.(1385).بررسی تحلیل رابطه ساختارسازمانی باخلاقیت سازمانی درمدارس متوسطه شهرشیراز،پایان نامه کارشناسیارشد مدیریت آموزشی واحدشیراز. ارغوانی ،فاطمه.(1379). پایان نامه باموضوع بررسی تجزیه تحلیل اثرات فرهنگ سازمانی برخلاقیت سازمانی درواحدهای صنعتی استان قم. ايران زاده، سليمان و بابايي هروي، صادق (1389). توانمندسازي كاركنان در سازمانهاي نوين، تبريز، انتشارات فروزش استونزجیمزوفریمن ،ادوارد.(1385) . مبانی مدیریت،ترجمه:علی پارسیان سیدمحمداعرابی،انتشارات:شرکت چاپ ونشربازرگانی بلانچارد، ك و كارلوس، ج و راندولف. (1381). مديريت تواناسازي كاركنان، ترجمه: مهدي ايران نژادپاريزي، تهران، انتشارات مديران، چاپ دوم پیرخائفی ،ع .(1387) . پرورش خلاقیت(مبانی وارزشها)،انتشارات هزازه ققنوس،چاپ دوم پرهيزكار، ك. (1373). مديريت منابع انساني و اداره امور استخدامي، تهران، انتشارات ديدار چاپ اول پورآمن، ب. (1375). آموزش نيروي انساني فراگردي پيوسته در افزايش بهره وري سازمانها، تهران، مجموعه مقالات مركز آموزش مديريت دولتي، چاپ اول مهربان، ر .(1388). مدیریت کیفیت جامع (روش پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع) مشهد، انتشارات جهان فرد محمدي، م .(1380). توانمندسازي نيروي انساني، فصلنامه مديريت، شماره هاي 31 و 32. محزون،م.(1385).بررسی تاثیرابعادمدیریت کیفیت جامع براثربخشی کارکنان بهزیستی شیراز،پایان نامه کارشناسی ارشدمدیریت آموزشی دانشگاه آزاداسلامی واحدمرودشت سعیدی،کیا.مهدی(1386).اصول کارآفرینی:انتشارات کیا صمدآقایی،ج.(1385). خلاقیت جوهره کارآفرینی،انتشارات مرکز،کارآفرینی دانشگاه تهران ،چاپ دوم. صبورزاده،م.(1386).بررسی رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و نقش آن بر خلاقیت مدیران مقطع متوسطه شهرستان مرودشت ،پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم تربیتی و روان شناسی ،دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت حقيقي، م (1382). مديريت رفتار سازماني، چاپ دوم، تهران: انتشارات ترمه. حقیقی،م،رحیمی نیک،ا. (1384) . مدیریت رفتارسازمانی،چاپ چهارم،انتشارات ترمه. دانیالی ده حوض،.م.مردانی،ا.انصاری،م.(1387).بررسی شاخصهای مدیریت کبفیت فراگیردرمراکزآموزش عالی بخش خصوصی.فصلنامه مدیریت،سال پنجم،شماره11،پاییز1387 رجب بیگی، م، سلیمی، م.(1387).مدیریت کیفیت فراگیر، تهران، انتشارات دانشگاه امیرکبیر. نیاز آذری، ک. (1385). نظریه های سازمان و مدیریت با تاکید بر سازمان های آموزشی، چاپ اول، تهران: انتشارات فراشناختی اندیشه. ساجدی، وامیدواری،اعظم.(1386) .کارکنان توانمندوسازمانهای امروز،مجله تدبیرشماره 181 طاهری،م.(1387).بررسی رابطه مدیزیت مدیریت کیفیت جامع بااثربخشیکارکنان شرکت مخابرا یاسوج،پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی،دانشگاه آزادشیراز. فرنودیان،ف.(1370). مقاله محتوای درسی وپژوهش خلاقیت دانش آموزان شماره های7،6،5 قوشچي، ج .(1380). راههاي تواناسازي كاركنان، مجله تبدير، شماره 119. نیازآذری ودیگران ،ک .(1389).توانمندسازی کارکنان ازطریق آموزشهای ضمن خدمت درشرکت پالاییش نفت اصفهان. نيستاني، م؛ كيذوري. ( 1383 ). ارزيابي در آموزش عالي. کینلادنیس.(1383). توانمندسازی منابع انسانی،ترایرانژادپاریزی،مهدیوسلیمیان،معصومعلی،نشرمدیران. کاظمی،م.(1376). (مدیریت بهره وری)مدیریت دولتی شماره 29-30ص 105 وتن، د.اي و كمرون. كيم. اس. (1381). تواناسازي و تفويض اختيار، ترجمه: بدرالدين اروعي يزداني، كرج، انتشارات موسسه تحقيقات و اموزش مديريت، چاپ اول Refrence -Amabile,T.M.(1998).AmodeL of ereaTivitg and innovation in organh zation in B.M -Alridige, s. and Rowley, J.(1998). “Measuring customer in higher education”,Quality Assurance in Education, 4(4):197-204. - Andrews.p.H. & Herchel ,R.T.& Barid ,J.E.1997 ,Organisationel emmunication: Empowerment .in atachnological society.A. I. T.B.s publishers &Distributors(IrDpA) - Benzian ,Michael.(2007).Employee Retention:Training makes a Difference, from:http://www.silverchairlearning.com news/enew letter707.pdf Constance, compbell. R & Mark, matinko. J .(2002), "An Integrative attribution al perspectivew of empowerment and Learned helpessness: multi method field study", Journal of management, vol.24,No.2. Conger J.A.(1989).Leader ship:The Art of Empowerment others Academg of management Executive,VOL.3.No.1. - Cartwrith Roger,2002.Empowerment, Easton Publishing. Chrysant Lily Kusumawadoyo.(2007).Participative Management:Viable Approach for Employee Empowerment?from:http:www.iss.nl/content/6852/63062/file/c hapter12.pdf - Faruk Unal, O.(2000). "Application of total aualuity management inn higher education", institution Qafaz university. - Honold, Linda(1997) a Review of Literature On Epoverment in organization ,Resserch Technolonge management,VOL.5.No.4.pp.202-212 - Harley,B,1995 the myth of Empowerment: Work Organization Hierchy & Employee Australhan Work places ,The University of Melbourne, Australia. - kanenger: & k. (2002). Empowerment of eachersfosteers school emprovement. Paper presented at nationl council of prfessorsof education Adminisration Annual summer Conference. Gackson Hole. WY.Assurance in Education, 13(1) 17-36 - kane, Christine.(2006).Managemen role in shaping organizational culturet from http://www.black wellsynergy.: com/doi/abs/10.1111/y.1365- 2934.2006.00596.x Kanji, G.K؛ Malek, A. and Tambi, B.A. (1999a). "Total quality management in UK higher education institutions", Total Oulity Management , 10(1):129-153 - Laverack, G . 2003, Building Capable Communities : Experiences in a Rural Fijian Context Health promotion InternationaI, VoI .18. No.2. England - Langan, P.W., (1998), "A study the use to Teams in the Total Quality management process, as Implemented Through finance and university services at the uni Montano, C.B. and Utter , .G.H.( 1999). "Total Quality Management in- higher education: an applicatication of qulity improvement in a university" , Ouality Progress, Aug 1999, 32(8):52-59. -Marxo-Navaro , M; pedraja – lylesias, m and Rivera – Torres , m.(2005) versity of Lowa" Dissertation Abstracts international. Vol. 89 No. 5. Manil Brook,ober Josiah of citizen, Harvard Business Review. - Manile Brook,ober Josiah,(2003)Beynd Empowrment:Building by Compang of Chitizen ,Harvard Business Review. -Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior, www.ERIC.com - Richard. (2000) Emowering people at work. Combride: Gower - Shirley Gilmore and Swathi Ravichandran.(2007).To empower or not to empower: The case of students employed in one Midwestern university’s dining services , from: http://www.fsmec.org /pdf/06/ UDSEmpowerment–rev.pdf - SpritzerGretch &David Donnson ,(2005)musings ontherst Future Of Empverment,Handbook of Organi Zation Development.pp.1-25 - Siegal .M.Gardner.S.,2000 .Cotextual Factor of Psychogical Empowerment ,Personnel Review,Vol.29.No.6 - Savery K.L.LUKS A.j., 2001 THE Relation beween Empowerment ,job satisfaction and Reported stress Level:some Australian Evidence Leadership organization Development journal.312. - Temponi, C.(2005).” Continuous improvement framework: implications for academia” ouality Thomas,K.& Valthouse ,B. Cognitive .(1990).Elments ,Empowerment:An”interpretive model ofinterisic Task motivation”.Academg of management Reviev ,15,p671 -Venkatraman, Sitalakshmi, (2007) "A framework for implementing TQM in higher education programs", Quality Assurance in Education, Vol. 15 Iss: - Vernon.p.E ,.(2002)Nature of creativitg in Glover.G.A and orther .Hand book of crea Tivitg ,New York,pp:103-93 Wallace, M.& storm, j.,2003. Organizational Change in a Regional Local - council, Australian Journa l of Business& Social inquiry, Vol.1.No.2.pp.51-64. پیوست ها همکارگرامی با سلام و عرض ادب پیشا پیش از همکاری جنابعالی در ارائه نظریات و نگرش خودتان در جهت یاری اینجا نب برای انجام این پژوهش صمیمانه سپا سگزاری می گردد. دقت و صحت نظر شما ،ما را در انجام این تحقیق یاری می رسا ند. نظرات شما کاملا محرما نه خواهد بود و نیازی به ذکر نام و نام خانوادگی نمی با شد. سن : کمتر از 20 سال بین 30-20 سال بین 40-30سال بین 50-40 سال بین 60-50 سال 60 سال و بالاتر جنسیت : مرد زن میزان تحصیلات : زیر دیپلم دیپلم فوق دیپلم لیسانس فوق لیسانس و بالاتر سابقه خدمت : کمتر از 10 سال بین 20-10 سال بین 25تا 20 سال بالاتر از 25 سال وضعینت تاهل : مجرد متاهل با تشکر و دعای خیر پیوست یک : پرسشنامه مدیریت کیفیت فراگیر لطفا 6 گزینه هر معیار را به دقت مطالعه فرمایید واز هر معیار سوالی را که بهترین کاربرد آن را در را سازمان شما نشان می دهد انتخاب کنید و شماره گزینه انتخابی را در فضای خالی سمت چپ هر معیار درج نمایید . معیار ردیفسوالاتعالی بسیارخوبخوبمتوسطضعیفعدمعملکرد حمایت و رهبری مدیران عالی سازمان1مدیران عالی بطور مستقیم و فعالانه در فعالیت های مربوط به بهبود کیفیت درگیر می شوند. 02مدیران عالی در فعالیت هایی که بهبود کیفیت به دنبال دارد ،مشارکت می کنند.03بیشتر مدیران عالی از فعالیت های بهبود کیفیت حمایت می کنند. 04بعضی از مدیران عالی حمایتی برخورد کرده و در بهبود کیفیت سهیم می شوند.05تعداد کمی از مدیران به طور آزمایشی از فعالیت هایی که بهبود کیفیت را به دنبال دارد ، حمایت می کنند.06هیچ حمایتی از سوی مدیریت عالی برای فعالیت های بهبود کیفیت وجود ندارد.0برنامه ریزی استراتژیک1اهداف بلند مدت برای بهبود کیفیت در سراسر سازمان به عنوان قسمتی از فرایند برنامه ریزی استراتژیک تعیین گردیده است. 02اهداف بلند مدت برای بهبود کیفیت برای بیشتر بخش های سازمان تعیین گردیده است.03اهداف بلند مدت جهت بهبود کیفیت برای بخش های کلیدی سازمان تعیین گردیده است. 04اهداف کوتاه مدت برای بهبود کیفیت برای بخش هایی از سازمان تعیین گردیده است.05اهداف کلی سازمان ، عناصر بهبود کیفیت را در بر می گیرد.06اهداف بهبود کیفیت برای هیچ بخشی از سازمان تعیین نشده است. 0تمرکز بر روی مشتری (مشتری مداری )1شیوه های متنوع ابتکاری و موثر جهت گرفتن بازخور از مشتریان برای تمامی کارکرد های سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد..2 سیستم های موثری برای گرفتن بازخور از همه مشتریان برای کارکردهای اساسی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. 03 سیستم ها در مکانی استقرار دارند تا از مشتریان بر اساس یک قاعده بازخور بگیرند. 04نیازهای مشتریان از طریق فرایندهای احتمالی و نه با استفاده از یک زوش منظم و سیستماتیک معین می گردد. 05دادخواست ها و شکایات ،شیوه های عمده برای گرفتن بازخورد از مشتریان است.06هیچ توجهی به مشتریان نمی شود .0شناسایی و آموزش کارکنان1سازمان برنامه شناسایی و آموزش کارکنان را به صورت منظم به اجرا در می آورد که به طور کامل در فرآیند برنامه ریزی کیفیت استراتژیک تعبیه گردیده است .02سازمان در حال ارزیابی این است که کارکنان از نظر آموزش و شناخت به چه نیاز دارند و نتایج بررسی در فواصل معین مورد ارزیابی قرار می گیرد03یک برنامه شناسایی و آموزش کارکنان آغاز به کار کرده است .04یک برنامه شناسایی و آموزش کارکنان تحت بررسی است تا عملی گردد .05سازمان برنامه هایی برای افزایش شناخت و آموزش در دست بررسی دارد .06هیچ برنامه آموزشی و سیستمی برای شناسایی کارکنان وجود ندارد0توانمند سازی (قدرتمند سازی ) کارکنان و کار تیمی1ابداع ، توانمند سازی موثر کارکنان و شیوه های کار تیمی مورد استفاده قرار می گیرند .02: تعداد زیادی از گروه های کاری دارای اختیار لازم برای تشکیل تیم های بهبود کیفیت هستند .03اکثریت مدیران از توانمند سازی کارکنان و کار تیمی حمایت می کنند04تعداد زیادی از مدیران توانمند سازی کارکنان و کار تیمی را مورد حمایت قرار می دهند .5بعضی از مدیران از توانمند سازی کارکنان و کار تیمی حمایت می کنند6هیچ حمایتی از توانمند سازی کارکنان وکار تیمی وجود ندارداندازه گیری و تجزیه وتحلیل کیفیت1اطلاعات راجع به کیفیت زمان به هنگام تمامی تولیدات و خدمات از مشتریان و عرضه کنندگان داخلی و خارجی جمع آوری گردیده است .02اطلاعات راجع به کیفیت و زمان به هنگام از اکثر مشتریان داخلی و خارجی و عرضه کنندگان جمع آوری شده است03اطلاعات راجع به کیفیت و زمان به هنگام از مشتریان عمده داخلی و خارجی و عرضه کنندگان عمده جمع آوری شده است04اطلاعات راجع به کیفیت و زمان به هنگام از بعضی مشتریان داخلی و خارجی جمع آوری گردیده است .05اطلاعات راجع به کیفیت و زمان به هنگام از یک یا دو مشتری خارجی جمع آوری گردیده است .06هیچ سیستمی برای اندازه گیری و تجزیه و تحلیل کیفیت وجود ندارد .0تضمین کیفیت 1تمامی کالاها و خدمات و فرآیندها برای ارضاء نیازهاو انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده ، مورد بازنگری قرار گرفته ، تایید شده ونهایتا کنترل های لازم بر روی آنها صورت گرفته است .02اکثریت کالاها و خدمات و فرآیندها برای ارضاءنیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده ، مورد بازنگری قرار گرفته ، تایید گردیده و نهایتا کنترل های لازم بر روی آنها صورت گرفته است .03کالاها ، خدمات و فرآیندهای کلیدی برای ارضاءنیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده ، مورد بازنگری قرار گرفته ، تایید گردیده و نهایتا کنترل های لازم بر روی آنها صورت گرفته است .04تعداد کمی از کالاها و خدمات برای ارضاء ننیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی طراحی شده ، مورد بازنگری قرار گرفته و کنترل های لازم بر روی آنها صورت گرفته است05کالاها و خدمات برای بهبود داخلی مورد کنترل قرار می گیرند که ممکن است شامل حال مشتریان بشود یا نشود06هیچ بیمه کیفی در این سازمان وجود ندارد 0پیامد های بهبود کیفیت و بهره وری1بیشتر شاخص های مهم عملکرد ، بهبود استثنایی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان می دهد .02بیشتر شاخص های مهم عملکرد ، بهبودی ممتازی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان میدهد .03بیشتر شاخص های مهم عملکرد ، بهبودخوبی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان می دهد04بیشتر شاخص های مهم عملکرد ، بهبودی در کیفیت و بهره وری نسبت به پنج سال گذشته را نشان میدهد05شواهدی در دست است که نشان می دهد ، مقداری بهبودی در کیفیت و بهره وری در یک یا چند حوزه بوجود آمده است06هیچ شواهدی در زمینه بهبود کیفیت و بهره وری در سازمان وجود ندارد .0 پیوست ب : پرسشنامه خلاقیت ردیف سوالاتکاملا موافقمموافقمبی نظرممخالفم کاملا مخالفم1من همیشه اطمینان خیلی زیادی دارم که در حل مسائل خاص از رویه های صحیح پیروی کنم2پرسیدن سوالی که امیدوار نیستم جواب آن را به دست آورم از نظر من اتلاف وقت است.3احساس می کنم که یک شیوه گام به گام برای حل مساله بهتر باشد. 4 در جاهایی که به نظر می رسد اظهار نظر افراد مورد استقبال قرار نمی گیرد گاهگاهی عقایدم را اظهار می دارم. 5مقدار زیادی از زمان تفکر خود را صرف این می کنم که دیگران درباره من چگونه فکر می کنند.6من احساس می کنم که باید یک خدمت استثنایی به جهان ارائه کنم. 7اهمیت ان چیزی که باور دارم درست است،نسبت به انچه که تصویب شده دیگران است ،بیشتر می باشد و من برای پیروز شدن در انجام عقایدم تلاش بیشتری به عمل می آورم.8افرادی که در انجام کارها نامطمئن و مشکوک به نظر می رسند ، در نزد من دارای احترام نیستند. 9 من قادرم در بلند مدت با مسائل و مشکلات دست و پنجه نرم کنم.10هروقت که لازم باشد، دلبستگی و مجذوبیت خود به چیزها را فراموش می کنم.11من اغلب ایده های بهتری را مطرح می کنم ، به ویژه وقتی کاری انجام نمی دهم.12من وقتی برای حل مشکل یا مساله گام بر می دارم دارای احساسات شهودی قوی هستم و درستی یا غلط بودن آن را درک می کنم.13وقتی در حال ترکیب اطلاعات به دست آمده هستم ، به آهستگی عمل می کنم و وقتی که مساله در حال حل شدن است ،برای تجزیه و تحلیل مساله سریعتر عمل می کنم.14من کارهای ذوقی و دل مشغولی هایی را دوست دارم که با جمع آوری چیزها سرو کار دارد.15تخیلات خوشایند یک قوه محرکه ای است برای من تا بتوانم تعداد زیادی از مهمترین پروژه های کاری خود را به انجام برسانم.16اگر مجبور باشم از بین دو حرفه یکی را انتخاب کنم ،حرفه فیزیک دانی را بر حرفه پژوهشگری ترجیح می دهم.17 من تنها با افرادی که به من تعلق دارند و یا در همان اجتماع و کلاسم هستند ،سهل تر می گیرم.18من مقدار زیادی ذوق و سلیقه زیبایی شناسی دارم.19استفاده از احساس شهودی قوی در حل مساله از اعتبار آن می کاهد.20 از مطرح شدن به خاطر ایده های جدید ،منفعت بیشتری می برم تا این که سعی کنم آن ها را به دیگران بفروشم.21من تمایل دارم از موفقیت هایی که ممکن است در آن احساس خواری و زیردست بودن بکنم ،پرهیز نمایم.22 از نظر من در ارزریابی اطلاعات فمنبع اطلاعات نسبت به محتوای اطلاعات از اهمیت بیشتری برخوردار است.23افرادی که از قانون تبعیت می کنند را دوست دارم.24از نظر من کسی که برای خودش احترام قائل است نسبت به کسی که دیگران برای او احترام قائلند از اهمیت بیشتری برخوردار است.25احساس می کنم کسانی که در جهت رسیدن به کمال تقلا و کوشش می کنند ،عاقل نیستند.26 من دوست دارم کار کنم تا بتوانم در دیگران نفوذ کنم.27 این برای من مهم است که هرجایی مختص یک چیز باشد و هر چیزی در مکان خودش قرار داشته باشد. 28افرادی که تمایل دارند ایده های غیر معمول را بپذیرند،افرادی غیر عملی هستند (عملگرا نیستند)29 من از صرف وقت خود بر روی ایده های جدید لذت می برم ،حتی اگر این ایده ها مزایای عملی به همراه نداشته باشد.30وقتی یک شیوه خاص برای یک مساله نمی تواند کارساز باشد من به سرعت می توانم فکرم را بر روی یک شیوه مناسب تر تغییر جهت دهم.31 دوست ندارم از کسی سوالاتی بپرسم که جهالت او را نمایان سازد.32من به آسانی قادرم در منافع خود برای تعقیب اهداف شغلی با مسیر ترقی خود تغییر ایجاد کنم ،ولی حاضر نیست به خاطر تعقیب اهداف شخصی خود در تغییر شغل تغییر ایجاد کنم.33عدم توانایی در حل یک مساله غالبا ناشی از برداشست های اشتباه اطز مساله می باشد.34من غالبا این توانایی را دارم که راه حل مساله خود را پیش بینی نمایم.35تجزیه و تحلیل شکست ها برای افراد چیزی جز اتلاف وقت به ارمغان نمی اورد.36تنها متفکرین بی هدف به استعاره و قیاس روی می آورند.37در بعضی مواقع من از زبردستی و هنرمندی یک کلاهبردار احساس لذت می کنم و امیدوارم که به خاطر کارش تنبیه نشود.38من غالبا کارم را بر روی مساله ای متمرکز می کنم که به سختی قادر به درک و احساس ان هستم و توانایی بیان آن را ندارم.39غالبا تمایل دارم اسم چیزهایی همچون نام افراد ،خیابان ها ،بزرگراه ها و شهر های کوچک را به حافظه ام نسپارم.40احساس می کنم که سخت کوشی عامل اساسی در موفقیت من است.41 به عنوان یک عضو در یک تیم خوب ،مورد توجه واقع شدن برای من حائز اهمیت است.42من چگونگی حفظ محرک های درونی خود را می دانم. 43به طور کلی من یک شخصیت قابل اعتماد و مسئولیت پذیر دارم.44از کارهایی که نا معلوم و غیر قابل پیش بینی است ،رنج می برم.45من ترجیح می دهم با افراد دیگر در یک تلاش تیمی شرکت کنم تا این که فردی" تک رو" یاشم 46تعداد زیادی از افرادی که کارها را بیش از حد جدی می گیرند به درد سر می افتند. 47غالبا برای حل مسائل و مشکلاتم تلاش زیادی به عمل می اورم و نمی توانم به راحتی از ان ها بگذرم.48برای رسیدن به اهدافی که تعیین نموده ام ، به آسانی دستاوردها و آسایش خود را فدا می کنم.49اگر من یک استاد دانشگاه بودم ، بیشتر دروس غیر تئوریک را تدریس می کردم تا دروس تئوریکی.50من مجذوب شعائر و آیین دینی خود در زندگی ام هستم. پیوست ج : پرسشنامه توانمندسازی لطفا گزینه ای که به تجربه شما نزدیکترین می باشد را انتخاب نمایید.با تشکر كاملا مخالفم مخالفم نظري ندارم موافقمكاملا موافقمگویه ها ردیفدر مورد توانايي ام براي انجام دادن كار مطمئن هستم.1كارم در محدوده تبحر و قابليت هايم قرار دارد.2به قابليت هايم براي انجام دادن موفقيت اميز كارم اطمينان دارم.3برمهارتهايي كه براي انجام دادن كارم مورد نيازند ،تسلط پيدا كرده ام.4براي تصميم گيري در مورد چگونگي انجام دادن كارم ،آزادي عمل زيادي دارم.5مي توانم در مورد چگونگي انجام دادن كارم تصميم بگيرم.6براي استقلال و آزادي در چگونگي انجام دادن كارم فرصت زيادي دارم.7اين فرصت را دارم كه در انجام دادن كارم ،از ابتكار شخصي خود استفاده كنم.8برآنچه درواحد كاري ام اتفاق مي افتد ،تاثير چشمگيري دارم.9برآنچه درواحد كاري ام اتفاق مي افت،كنترل زيادي دارم.10برآنچه در واحد كاري ام اتفاق مي افتد ،تاثير مهمي دارم.11نظر من در تصميم گيري واحد كاري ام مورد توجه قرار مي گيرد.12كاري كه انجام مي دهم ،براي من بسيار مهم است.13فعاليت هاي كاري ام براي من شخصا معني دار هستند.14در مورد انچه در كارم انجام مي دهم ،دقت مي كنم.15كاري كه انجام مي دهم ،براي من اهميت و معنايي ويژه دارد.16اطمينان دارم كه همكارانم اطلاعات مهم را با من تقسيم مي كنند.17اطمينان دارم كه همكارانم كاملا با من صادق هستند.18اطمينان دارم كه همكارانم به قول هايي كه مي دهند ،وفادار مي مانند.19اطمينان دارم كه همكارانم به كاميابي و موفقيت من توجه دارند.20 Abstract: The aim of the present study was the relationship between total quality management and creativity through empowerment of woman teachers at high school in Darab .Methodology was Correlation method and sample included 320woman teachers at high school in Darab. 175 were selected as sample by randomly sampling.Instruments to collect data included Total Quality Management questionnaire provided by Moghimi et al (1388), Rendsip Creativity (1979) and Spritzer empowerment (1995). For the data analysis, Pearson correlation, multiple regression and analysis of variance were used. The results obtained from statistical analysis showed that there was a significant relationship between the dimensions of total quality management and empowerment. Also, there was a significant relationship between creativity and empowerment. Among dimensions of total quality management with empowerment, dimensions of empowerment analysis and identification and teaching employees have a stronger predictive power. Key words: total Quality Management, creativity, empowerment,