مبانی نظری و پیشینه تحقیق برون سپاری فعالیت ها (docx) 84 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 84 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
دانشگاه آزاد اسلامي واحدگرمي
رشته : مدیریت اجرایی
توسط: علی ناصری تپه
Contents TOC \o "1-3" \h \z \u 2-1- برون سپاری PAGEREF _Toc522955191 \h 42-1-1- سابقه برون سپاری PAGEREF _Toc522955192 \h 52-1-2-پیشینه تحقیقات انجام شده در داخل کشور PAGEREF _Toc522955193 \h 62-1-3-دلایل برون سپاری و منافع مورد انتظار PAGEREF _Toc522955194 \h 62-1-3-1-دلایل سازمانی PAGEREF _Toc522955195 \h 71 PAGEREF _Toc522955196 \h 72-1-3-2-دلایل مرتبط با نیروی انسانی PAGEREF _Toc522955197 \h 101 PAGEREF _Toc522955198 \h 102-1-4-سطوح برون سپاری PAGEREF _Toc522955199 \h 102-1-5- برون سپاری و مهندسی مجدد PAGEREF _Toc522955200 \h 132-1-6- فرآیند اجرایی برون سپاری PAGEREF _Toc522955201 \h 14شکل( 2-1) الگوی اجرایی برون سپاری PAGEREF _Toc522955202 \h 152-1-7- اقدامات و پیش نیازی PAGEREF _Toc522955203 \h 152-1-7-1- خواست و عزم قاطع مدیریت ارشد PAGEREF _Toc522955204 \h 152-1-7-2- انتخاب شورای راهبری و مسؤول شورا PAGEREF _Toc522955205 \h 162-1-7-3- هدف گذاری شفاف PAGEREF _Toc522955206 \h 162-1-7-4- طراحی فرآیند اجرایی و تقسیم وظایف و مسؤولیت ها PAGEREF _Toc522955207 \h 172-1-7-5- ایجاد زبان مشترک بین افراد و گروههای درگیر در فرآیند PAGEREF _Toc522955208 \h 172-1-7-6- تعیین شایستگی محوری سازمان PAGEREF _Toc522955209 \h 172-1-7-7- تعیین حدود و استراتژی های برون سپاری و ملاحظات استراتژیک PAGEREF _Toc522955210 \h 172-1-7-8- ارزیابی ریسک ها PAGEREF _Toc522955211 \h 182-1-7-9-تأمین منابع و امکانات PAGEREF _Toc522955212 \h 182-1-7-9-ا-گام اول : تحلیل ساخت / خرید PAGEREF _Toc522955213 \h 192-1-7-9-ب-گام دوم : شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان PAGEREF _Toc522955214 \h 202-1-7-9-ج-گام سوم : مذاکره و عقد قرارداد PAGEREF _Toc522955215 \h 202-1-7-9-د-گام چهارم : اجرای قرارداد و مدیریت روابط PAGEREF _Toc522955216 \h 212-1-7-9-ه-گام پنجم: سنجش عملکرد تأمین کنندگان PAGEREF _Toc522955217 \h 222-1-8-مزاياي برون سپاري PAGEREF _Toc522955218 \h 232-2- پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc522955219 \h 242-2-1- پیشینه نظری درباره برون سپاری PAGEREF _Toc522955220 \h 242-2-2-نتایج تحقیقات انجام شده درباره برون سپاری PAGEREF _Toc522955221 \h 252-3- اثر بخشی:در جستجوی یک تعریف PAGEREF _Toc522955222 \h 272-4-رویکردهای مختلف اثر بخشی PAGEREF _Toc522955223 \h 292-4-1-رویکرد نیل به هدف PAGEREF _Toc522955224 \h 292-4-1-1-مسائل و مشکلات نیل به هدف PAGEREF _Toc522955225 \h 302-4-1-2-فایدۀ عملی رویکرد نیل به هدف برای مدیران PAGEREF _Toc522955226 \h 332-4-2-رویکرد سیستمی PAGEREF _Toc522955227 \h 342-4-2-1- مفروضات رویکرد سیستمی PAGEREF _Toc522955228 \h 352-4-2-2- رویکرد سیستمی در عمل PAGEREF _Toc522955229 \h 35جدول (2-1)نمونه هایی از معیارهای اثر بخشی رویکرد سیستمی برای انواع محتلف سازمان PAGEREF _Toc522955230 \h 372-4-2-3- مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی PAGEREF _Toc522955231 \h 392-4-3-رویکرد عوامل استراتژیک PAGEREF _Toc522955232 \h 402-4-3-1- مفروضات رویکرد عوامل استراتژیک PAGEREF _Toc522955233 \h 422-4-3-2-رویکرد عوامل استراتژیک در عمل PAGEREF _Toc522955234 \h 43جدول (2-2) نمونه معیارهای اثر بخشی سازمانی، انتخاب شده بوسیله ذینفع های استراتژیک PAGEREF _Toc522955235 \h 442-4-3-3-فایدۀ عملی رویکرد استراتژیک برای مدیران PAGEREF _Toc522955236 \h 442-4-4-رویکرد ارزشهای رقابتی PAGEREF _Toc522955237 \h 452-4-4-1- مفروضات رویکرد رقابتی PAGEREF _Toc522955238 \h 462-4-4-2- رویکرد ارزشهای رقابتی در عمل PAGEREF _Toc522955239 \h 47جدول( 2-3) معیارهای اثر بخشی سازمان PAGEREF _Toc522955240 \h 482-5- اثر بخشی سازمانی PAGEREF _Toc522955241 \h 492-5-1- اثر بخشی سازمان را چه چیزی تعیین می کند؟ PAGEREF _Toc522955242 \h 502-5-1-1-متغیرهای علتی PAGEREF _Toc522955243 \h 502-5-1-2- متغیرهای میانجی PAGEREF _Toc522955244 \h 502-5-1-3- متغیرهای بازدهی یا غایتی PAGEREF _Toc522955245 \h 51شکل (2-2)رابطه بین متغیرهای علنی، میانجی، بازده PAGEREF _Toc522955246 \h 522-6- هدفهای دراز مدت در مقابل هدفهای کوتاه مدت PAGEREF _Toc522955247 \h 522-6-1- یگانگی هدفها و اثر بخشی PAGEREF _Toc522955248 \h 53شکل (2-3)جهات هدفهای مدیریت و زیر دستان PAGEREF _Toc522955249 \h 53شکل (2-4)جهات مدیریت، زیر دستان و سازمان – تحقق معتدل هدفهای سازمانی PAGEREF _Toc522955250 \h 54شکل (2-5) فقدان پیشرفت از لحاظ تحقق هدفهای سازمان PAGEREF _Toc522955251 \h 55شکل (2-6) یگانگی هدفهای مدیریت، زیر دستان، و سازمان - تحقق زیاد هدفهای سازمانی PAGEREF _Toc522955252 \h 552-6-2- مشارکت و اثر بخشی PAGEREF _Toc522955253 \h 562-6-3- سبک رهبری و اثر بخشی PAGEREF _Toc522955254 \h 572-6-4- عوامل مؤثر در اثر بخش سازمان از نگاهی دیگر PAGEREF _Toc522955255 \h 60شکل( 2-7)عوامل مؤثر بر اثر بخشی سازمان( محمدزاده، مهروژان، 1375صص 42-40) PAGEREF _Toc522955256 \h 612-6-5- سنجش اثر بخشی PAGEREF _Toc522955257 \h 612-6-6- رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی PAGEREF _Toc522955258 \h 62شکل(2-8) رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی سازمانی PAGEREF _Toc522955259 \h 632-6-6-1- روش مبتنی بر تأمین هدف PAGEREF _Toc522955260 \h 632-6-6-2- روش مبتنی بر تأمین منابع PAGEREF _Toc522955261 \h 672-6-6-3- روش مبتنی بر فرآیند درونی PAGEREF _Toc522955262 \h 692-6-7- رویکرد نوین برای سنجش اثر بخشی PAGEREF _Toc522955263 \h 712-6-7-1- روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع PAGEREF _Toc522955264 \h 72جدول (2-5) شاخص تعیین اثر بخشی سازمان PAGEREF _Toc522955265 \h 722-7 -آشنـایی بـا شرکت شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران PAGEREF _Toc522955266 \h 742-7-1- نحوه توزيع و پخش فرآورده هاي نفتي از ابتداي پيدايش نفت در ايران PAGEREF _Toc522955267 \h 742-7-2- تاسيس و تكامل "شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي ايران" PAGEREF _Toc522955268 \h 782-7-3-شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي ايران در يك نگاه PAGEREF _Toc522955269 \h 81منابع فارسي PAGEREF _Toc522955270 \h 82منابع لاتين PAGEREF _Toc522955271 \h 83
2-1- برون سپاری
واگذاری برخی فعالیت های تکراری و متناوب داخلی و نیز اختیارات تصمیم گیری شرکت، به پیمان کاران خارج از آن در قالب یک قرارداد یا تفاهم نامه. مفهموم این عبارت این است که نه تنها خود فعالیت ها واگذار می گردند، بلکه غالباً عوامل تولیدی و اختیارات تصمیم گیری مرتبط با آن واگذار می گردند(گریور ،1999).
- یک تصمیم تجاری آگاهانه و مبتنی بر تفکر برای انتقال (واگذاری) کار داخلی به یک تأمین کننده ی خارجی( الیوت و تورکو ،1996).
باید توجه داشت که برون سپاری مترادف با کوچک سازی نیست؛ چرا که با شناسایی شایستگی های محوری ممکن است نیاز باشد در این سطوح، تعداد کارکنان افزایش یابند.
برون سپاری، یک فرآیند ارتباطی است که در یک سوی آن، سازمان برون سپار (کارفرما یا خریدار یا واگذارنده ی خدمت) و در سوی دیگر آن تأمین کننده (پیمان کار یا فروشنده یا تدارک کننده ی خدمت) قرار دارد و حلقه ی واسط بین دو، فعالیت مورد نظر برای واگذاری است. لذا می توان اجزای اصلی تشکیل دهنده ی برون سپاری را سه جزء زیر نامید(چشم براه و مرتضوی،1389،ص36):
- خریدار (واگذارنده ی خدمت)
- تامین کننده (تدارک کننده ی خدمت)
-فعالیت مورد برون سپاری
2-1-1- سابقه برون سپاری
اگر چه کاربرد واژه ی برون سپاری در حوزه ی تولید و صنعت سابقه زیادی ندارد، اما موضوع جدیدی نیست و در گذشته به کرات مورد استفاده قرار گرفته است. به عقیده آندریو و نادا کاکاباسه ، واگذاری فعالیت جمع آوری مالیات به پیمانکاران (توسط دولت)، در زمان رومی ها نخستین شکل برون سپاری بوده است. در قرون هجدم و نوزدهم میلادی، در انگلستان عملیات نگهداری چراغ های خیابان ها، مدیریت زندان ها، نگهداری بزرگراه ها و جمع آوری مالیات ها، فعالیت های واگذار شده به پیمانکاران بوده است. تقریباً در همین زمان در آمریکا و استرالیا، تحویل محموله های پستی و در فرانسه، ساخت و مدیریت خطوط راه آهن و توزیع منابع آب برون سپاری شـده اند. همچنین، از قدیـم مرسوم بوده که کشـاورزان گروهی از کارگـران مهـاجر را در زمـان برداشت محصـول استخدام می کردند؛ شرکت های ساختمانی با عقد قراردادهای فرعی، برخی امور ساختمانی را به شرکت های تخصصی مربوط واگذار می کردند؛ و دولت ها برای تولید تجهیزات نظامی، از شرکت هایی که با آنها همکاری و شراکت استراتژیک ایجاد کرده بودند، استفاده می کردند. بنابراین می توان نتیجه گرفت که قبل و همچنین در خلال دوران انقلاب صنعتی، صورت هایی از برون سپاری اجرا شده است.
اگر چـه واژه بـرون سپـاری بـرای نخستین بار در سال 1989 میلادی، برای تشریح تصمیم شرکت کداک جهت واگذاری انجام فعالیت های فناوری اطلاعات خود به یکی از شرکت های نابغه آی بی ام به عنوان یک استراتژی تجاری به کار رفت، اما با این حال، قبل از آن هم بسیاری از شرکت ها تمام فعالیت هایشان را خودشان انجام نمی دادند و فعالیت های با امکان رقابتی کمتر را به پیمانکاران بیرونی محول می کردند(چشم براه و مرتضوی،1389،ص22).
2-1-2-پیشینه تحقیقات انجام شده در داخل کشور
در سال 1390 دکتر سید احمد حسینی گل افشانی و عبدالرحیم رحیمی در تحقیقی که با عنوان « میزان اثربخشی طرحهای برون سپاری دانشگاه آزاد اسلامی» در بین40 نفر که در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران جنوب مشغول به کار بودند ،انجام دادند به این نتیجه رسیدند که فعالیتهای برون سپاری شده در در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران جنوب اثربخش ( با میانگین 4/3 از 5 با انجام آزمون آماری T-Test مورد تایید قرار گرفت ) بوده است. (حسینی گل افشانی و رحیمی ، 1390).
2-1-3-دلایل برون سپاری و منافع مورد انتظار
درباره ی استفاده از رویکرد برون سپاری در شرکت ها، دلایل و علل مختلفی بیان شده است. این تعجب آور نیست که شرکت های مختلف، به علل متفاوت به این رویکرد رو آورده اند؛ چرا که شرایط شرکت های مختلف با هم متفاوت بوده و هر یک از این علت های عمده، به شرایط ویژه ی هر شرکت وابسته است. علل استفاده ی شرکت ها از این رویکرد را می توان در دسته بندی زیر مورد بررسی قرار داد:
2-1-3-1-دلایل سازمانی
1- بهبود و افزایش تمرکز بر صلاحیت های بنیادی: سازمان ها امروزه به برون سپاری به دید یک استراتژی تجاری می نگرند. این موضوع در مورد شرکت های صاحب تکنولوژی های پیشرفته نظیر میکروسافت و هیولت پاکارد ملموس تر است. آن ها تمرکزشان را بر روی تکنولوژی های کلیدی معطوف کرده و سایر امور را به شرکت هایی که به خوبی آن ها را پشتیبانی می کنند سپرده اند.
2- دستیابی به توانمندی ها و امکانات در کلاس جهانی: امروزه، شرکت ها تمرکز خود را به تکنولوژی ها و توانمندی ها مطرح در کلاس جهانی، معطوف نموده اند. هدف آن ها، دست یابی به توانمندی های جهانی بدون پذیرش ریسک توسعه، در همه ی زمینه های مرتبط است.
3- انعطاف پذیری در بلند مدت: افزایش انعطاف پذیری برای مواجه شدن و پاسخ گویی بهتر به تغییر شرایط بازار، تقاضای محصولات و خدمات و تکنولوژی، از ملاحظات کلیدی اغلب شرکت ها به شمار می آید.
4- گام برداشتن سریع و شتاب گرفتن مزایای مهندسی مجدد: شرکت هایی که اقدام به مهندسی مجدد می کنند، غالباً در می یابند که برون سپاری، مزایا و اهدافی را که آن ها در پی آن هستند حاصل خواهد کرد. ضمن این که، برون سپاری ابزاری جهت تسهیل در اجرای مهندسی مجدد به شمار می آید.
5- افزایش بخش ها و وظایف (دگرگونی و تحول در سازمان): در زمانی که شرکت اقدام به تغییر حوزه ی کسب و کار خود می نماید، برون سپاری شرکت را قادر می سازد تا با کمترین تأثیرات بر منابع داخلی، بخش ها و فعالیت های جدیدی را به حوزه ی کسب و کار خود اضافه کند.
6- توسعه ی فروش و امکانات تولیدی در گذر زمان، هنگامی که امکان فراهم کردن منابع مالی جهت چنین توسعه ای فراهم نباشد، در برخی مواقع تقاضا برای محصولات شرکت افزایش می یابد اما توان تولیدی موجود شرکت، اجازه ی پاسخ گویی به حجم بالای تقاضا را نمی دهد. در نتیجه، ممکن است شرکت ترجیح دهد تا برای حفظ بازار رو به رشد خود، توانایی پاسخ گویی بهتر به تقاضا های آینده را افزایش دهد.
7- کسب فرصت ها و موقعیت های تجاری بیشتر و دست یابی به بازارهای جدید، به واسطه ی دسترسی به شبکه ی تأمین کنندگان (گستره ی مناسبی از قابلیت های گوناگون و متنوع).
- بهبود عملکرد عملیاتی (همچون کیفیت بالاتر، افزایش بهره وری، زمان پیشبرد کوتاه تر، استفاده ی بهتر از تجهیزات، افزایش خروجی ها و سود بیشتر)
8- دسترسی مناسب به بهترین تجربیات و کسب مهارت های جدید: انتخاب تأمین کنندگانی که دارای توانمندی های فنی برجسته هستند، اهرم و عاملی است که با افزایش مهارت و دانش در هر دو شرکت سبب افزایش مزیت رقابتی و برتری های فنی آن ها می گردد.
9- افزایش و شتاب بخشیدن به توسعه از طریق بهره برداری و نفوذ در سیستم ها، فرآیندها و توانمندی های توسعه یافته تأمین کننده (نگاه به برون سپاری به عنوان یک رویکرد یادگیری و الگوگیری).
- دسترسی به خدمات جدید: دستیابی به خبرگی، مهارت ها و تکنولوژی هایی که دستیابی به آن ها از طریق دیگر غیر ممکن یا دشوار است.
10- بهبود مدیریت و کنترل
11- بهبود مدیریت ریسک
12- تحصیل و کسب ایده های نوآورانه: برون سپاری اجازه می دهد تا سازمان، نوآوری ها و ایده های سازمان های دیگر را در تبادل با آن ها فرا گرفته و از آن ها در ارزش افزایی محصولات جدید و رضایت مندی مشتری نهایی بهره گیرد.
13- کسب وجهه ی تجاری مناسب به واسطه ی همکاری با پیمان کاران پیشرو.
14- دلایل مرتبط با امور مالی و هزینه ها : کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده ی محصولات به واسطه ی دست یابی به تأمین کننده یا عملکرد بهتر و ساختار هزینه های پایین تر: برون سپاری کالاها و خدمات به سازمان اجازه می دهد تا از مزایای همچون تجربه ی خبرگی تأمین کننده و مزیت اقتصاد مقیاس استفاده کرده در زمان کوتاه تر و هزینه ی کم تر اقدام به تأمین آن ها نماید.
15- ایجاد نقدینگی : ایجاد نقدینگی با واگذاری دارایی ها به تأمین کننده یا کاهش سرمایه گذاری در دارایی ها و آزادسازی منابع برای اهداف دیگر.
16- تغییر هزینه های ثابت به متغیر ( در مورد برخی فعالیت ها و وظایف) (چشم براه و مرتضوی،1389).
2-1-3-2-دلایل مرتبط با نیروی انسانی
1- بهره مندی از خبرگی نیروی انسانی متعلق به پیمانکاران
2- متمرکز کردن توان و تعهد افراد بر فعالیت های محوری
3- حل یک مشکل! ( مثلاً مشکل پرسنلی و ... )
در مورد علل برون سپاری باید به چند نکته توجه داشت:
1- هدف از برون سپاری، آزاد شدن از انجام فعالیت های ناخوشایند نیست، بلکه دست یابی به نتایج (وضعیت) بهینه است. مدیرانی که فعالیت های یک بخش از شرکت را برون سپاری می کنند، مناسب است تا تجربیات و خبرگی های فنی مربوط به کار برون سپاری شده را برای نظارت و مدیریت بر تأمین کننده در خود حفظ کنند.
2- هر سازمان بسته به شرایط خود، دلایل خود را دارد، اما مهم این است که شما علت روی آوردن خودتان به این رویکرد را بدانید و منافعی را که از آن انتظار دارید مشخص کرده باشید.
- نکته ی آخر این که برون سپاری اگر به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزار بسیار قدرتمندی برای سازمان شماست. ویکتور هوگو می گوید:هیچ چیز در دنیا با ارزش تر از آن نیست که یک ایده در زمان خودش مطرح شود (چشم براه و مرتضوی،1389،صص32-35).
2-1-4-سطوح برون سپاری
در یک تقسیم بندی، برون سپاری را می توان در دو حوزه ی «محصولات» (ساخت و تولید) و «خدمات» (امور پشتیبانی) مورد بررسی قرار داد. در حوزه ی ساخت و تولید، امور تدوین تکنولوژی، ساخت قطعات، اجزاء و زیر مجموعه ها می توانند برای تولید، به یک تأمین کننده واگذار گردند. برون سپاری خدمات می تواند در اموری مانند موارد زیر نیز انجام شود:
1- خدمات پشتیبانی: نگهبانی و امنیت، سرایداری، خدمات غذا و ...
2- خدمات و سرویس های اطلاعاتی
3- برنامه ریزی و کنترل پروژه
4- تدارکات
5- امور حقوق کارکنان (لیست حقوق)
6- انبارداری و مدیریت موجودی
7- خدمات رفاهی (تأسیسات و ... )
8- خدمات مسافرتی
9- امور نیروی کار موقت
10- خدمات رضایت مشتری
اما از منظری دیگر می توان برون سپاری را به سطوح زیر تفکیک کرد:
1- فردی (نظیر واگذاری وظایف یک حسابدار یا فرزکار).
2- وظیفه ای (نظیر واگذاری وظایف بخش جوشکاری یا حسابداری).
3- فرآیند (نظیر واگذاری کل فرآیند تولید یک قطعه یا ... ).
برون سپاری فعـالیت های فـردی جایجـایی و انتقال موقعیت (پست) مشخص و خـاصی را بـه خارج از سازمان ایجاب می کند. این می تواند یک پست مدیریتی یا یک موقعیت فنی (برای مثال یک ممیز سیستم های اطلاعاتی) باشد که کارکنان در زمان نقل و انتقال معمولاً با مشکل روبرو می شوند.
سازمان نوعاً بر مبنای مراکز هزینه ای وظیفه ای (ساختار وظیفه ای) ساختاردهی شده اند که هر وظیفه، دانش و مسؤولیت های ویژه ی خود را دارد.
فرآیند را چگونگی جریان یافتن واقعی محصولات یا خدمات در بین سازمان تعریف می کنیم. زمانی که ما فعالیت های هم سنخی را که برای ایجاد یک خروجی در راستای منافع مشتریان انجام می شوند با یکدیگر مرتبط می کنیم، از فرآیند صحبت می شود.
در یک تقسیم بندی دیگر برون سپاری را می توان به دو سطح عملیاتی و استراتژیک تقسیم کرد. به طور کلی، برون سپاری زمانی استراتژیک محسوب می گردد که با استراتژی های بلند مدت سازمان همسو بوده و بر آن اساس تنظیم گردد (یا منافع برون سپاری چندین سال سازمان را متأثر کند و نتایج حاصل از برون سپاری، چه مثبت و چه منفی برای سازمان مهم تلقی شود).
به عبارت بهتر، بحث برون سپاری استراتژیک زمانی مطرح می شود که تعامل تنگاتنگ و معنادار بین برون سپاری و موارد زیر به شکلی جدی مورد نظر باشد:
-نگرش و چشم انداز آینده ی آن
-صلاحیت های بنیادی حال و آینده
-ساختار حال و آینده
-عملکرد حال و آینده
-مزیت های رقابتی حال و آینده
برون سپاری می تواند کوتاه مدت باشد. ممکن است برخی برون سپاری مانند برون سپاری قطعات و نیز فعالیت های وظیفه ای و فردی بسیار کوتاه مدت (حدود 6 ماه) باشند اما عموماً، برون سپاری فرآیندها زمان طولانی تری دارد(سید جوادین وحسنقلی پور،1390).
2-1-5- برون سپاری و مهندسی مجدد
مهندسی مجدد(باز مهندسی)، جستجوی راه جدیدی از سازمان دهی عناصر کار است؛ تفکری نوین و بنیادین برای باز طراحی ریشه ای فرآیندهای تجاری شرکت، به منظور انجام بهبود چشمگیر در شاخص های کلیدی عملکردی به طور همزمان(همچون هزینه، خدمات و سرعت) از این نظر، مهندسی مجدد به بهترین گزینه برای انجام یک فعالیت توجه دارد؛ گزینه ای که بتواند فعالیت را در اثر بخش ترین حالت و بالاترین کیفیت انجام دهد.
زمانی که این باور تقویت شود که فعالیت هایی که در محدوده ی شایستگی های محوری سازمان قرار ندارند (مانند فعالیت های پشتیبانی)، می توانند توسط تأمین کنندگان بیرونی، سریع تر، ارزان تر یا بهتر انجام شوند، نگاه شرکت ها نیز به اجرا و مدیریت فرآیندهای آنها تغییر خواهند یافت.
البته، این مسأله باید با در نظر گرفتن نیازمندهای حال و آینده ی سازمان مورد بررسی قرار گیرد؛ زیرا مهندسی مجدد یک جستجوی اثر بخش و منطقی است، نه احترام کورکورانه و پایبندی غیرمنطقی به اصول خدشه ناپذیر و خط قرمزهای ساختگی مانند قلمرو کاری و مشاغل سازمانی در شرایطی که فشارهای رقابتی هر روز بیشتر می شود، شرکت هایی که اقدام به باز مهندسی عقلایی فرآیندهای خود می کنند، می توانند راه رسیدن به اوج موفقیت در کسب و کار را با بهتر انجام دادن فرآیندهای خود هموار سازند. برون سپاری را می توان یکی از ابزارهای کلیدی تحقق باز مهندسی عقلایی و اثر بخش تلقی کرد.
2-1-6- فرآیند اجرایی برون سپاری
اجرای هر تصمیمی نیاز به ساز و کار، رویه و نظام دارد، تا بتوان آن را به درستی پیش برد. هر چه حوزه ی تأثیرگذاری تصمیمات بزرگ تر باشد، اهمیت این موضوع نیز بالاتر می رود. تصمیمات برون سپاری نیز از این امر مستثنی نیستند. از این رو اجرای تصمیات برون سپاری در یک بنگاه اقتصادی، نیاز به فرآیند و ساز و کار دارد. در این قسمت، در پاسخ به این پرسش که چگونه می توان برون سپاری نمود و تصمیمات برون سپاری چگونه به مرحله ی اجرا در می آیند، یک فرآیند عمومی ساختار یافته و گام به گام ارائه و تشریح خواهد شد.
الگوی اجرایی برون سپاری موردنظر که تصویر کلی آن در شکل 2-1 آمده، مشتمل بر پنج گام اصلی و یک گام با عنوان اقدامات اولیه و پیش نیازی است که هم در اجرای هر یک از گام ها، و هم در حین انتقال از هر گام به گام بعد ملاحظات ویژه ای مورد نیاز خواهد بود. در این قسمت، به طور خلاصه به بیان این گام ها خواهیم پرداخت و توضیحات مشروح در مورد هر یک از گام ها را به قسمت های بعدی موکول خواهیم کرد.
الگوی اجرایی مورد بررسی، نتیجه خلاصه مطالعه و بررسی منابع و مراجع مختلف در مقوله ی برون سپاری و به ویژه الهام گرفته از مرجع است. البته، تجربیات مؤلفان در استفاده از الگوی یاد شده نشان می دهد که این الگو تا حد زیادی مناسب شرایط بنگاه های کوچک و متوسط است. هر چند، در مورد سازمان های بزرگ نیز الگوی یاد شده در زیر مجموعه های آن ها به راحتی قابل به کارگیری است، ضمن اینکه اسناد سازمان های بزرگ ممکن است به عنوان یکی از وظایف و مأموریت های ارزش آفرینانه ی خود برای شرکت های زیر مجموعه، نقش تسهیل گر و پشتیبانی کننده را در قبال اجرای برون سپاری اثر بخش در درون زیر مجموعه های خود متقبل شوند(سید جوادین وحسنقلی پور،1390).
384810205740اقدامات اولیه و پیش نیازیساخت یا درون سپاری فعالیت و اجرای برنامه های بهبودگام 5 : سنجش عملکرد گام 1: تحلیل ساخت/ خریدتصمیم بر برون سپاریگام 2: شناسایی، ارزیابی و انتخاب تامین کنندگانگام 3: مذاکره و عقد قراردادگام 4: اجرای قرارداد، انتقال منابع و مدیریت روابطبلهخیر00اقدامات اولیه و پیش نیازیساخت یا درون سپاری فعالیت و اجرای برنامه های بهبودگام 5 : سنجش عملکرد گام 1: تحلیل ساخت/ خریدتصمیم بر برون سپاریگام 2: شناسایی، ارزیابی و انتخاب تامین کنندگانگام 3: مذاکره و عقد قراردادگام 4: اجرای قرارداد، انتقال منابع و مدیریت روابطبلهخیر
شکل( 2-1) الگوی اجرایی برون سپاری
2-1-7- اقدامات و پیش نیازی
برای آغاز اجرای فرآیند برون سپاری در هر سازمانی، انجام مجموعه ای از اقدامات اولیه، الزامی و اجتناب ناپذیر است. نتیجه ی انجام این اقدامات، فراهم کردن بستری مناسب برای اجرای فرآیند برون سپاری خواهد بود. اهم این اقدامات به ترتیب زیر قابل بحث هستند:
2-1-7-1- خواست و عزم قاطع مدیریت ارشد
مهمترین اقدامات اولیه در راستای استقرار فرآیند برون سپاری در یک سازمان، خواست و عزم قاطع مدیر ارشد سازمان یا هیأت مدیره مبنی بر لزوم و ضرورت برون سپاری برخی از (یا همگی) فعالیت های سازمان و ترمیم مزایای بالقوه ی منتج از اجرای آن است. طبعاً هر حرکتی در سازمان که مدیر ارشد حامی و پشتیبان آن نباشد، حرکتی عبث و منجر به شکست خواهد بود و قاعدتاً هیچ یک از مدیران میانی یا عملیاتی سازمان، بدون جلب حمایت مدیریت ارشد سازمان، مجاز به برون سپاری فعالیت های حیطه ی نظارت خود نخواهد بود.
2-1-7-2- انتخاب شورای راهبری و مسؤول شورا
یکی از مهم ترین اقدامات لازم در زمینه ی فراهم آمدن بستر مناسب اجرای برون سپاری اثر بخش، انتخاب « شورای راهبری برون سپاری» است. وظایف عمده ی این کمیته که تشکیل آن بر عهده ی مدیریت ارشد سازمان است، به صورت زیر بیان می شود:
1- سیاست گذاری کلان در زمینه ی تعیین حدود برون سپاری و مشخص کردن نامزدهای اصلی.
2- تعیین سیاست ها، استراتژی ها و چارچوب های کلان تصمیم سازی در مقولات ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان، مفاد قراردادها، شیوه های اتخاذ تصمیمات برون سپاری و سایر نکات مربوط .
3- تعیین اعضای کمیته اجرایی برون سپاری.
4-نظارت بر چگونگی اجرایی برون سپاری و تعاملات با تأمین کنندگان.
2-1-7-3- هدف گذاری شفاف
یکی از اقدامات اولیه و اساسی جهت بسترسازی اجرای برون سپاری، هدف گذاری روشن است. هدف گذاری کلان در این ارتباط توسط مدیریت ارشد و شفاف سازی این اهداف به صورت اهداف قابل عملیاتی شدن توسط شورای راهبری انجام می شود. این اقدام می تواند با پاسخ به سؤالات زیر محقق شود:
1- با اجرای برون سپاری در سازمان ما، چه مسائل از سازمان حل می شود؟
2- به طور روشن و معین، برای اجرای برون سپاری در سازمان چه ضرورت ها و دلایلی وجود دارد؟
3- برای حل مسائل مورد نظر غیر از برون سپاری، چه گزینه های دیگری قابل بررسی است؟
4- نتایج مورد انتظار از اجرای برون سپاری چیست؟
5- موانع و محدودیت های اجرای برون سپاری در سازمان ما کدام اند؟
2-1-7-4- طراحی فرآیند اجرایی و تقسیم وظایف و مسؤولیت ها
در این قسمت، لازم است وظایف و مسؤولیتهای شورای راهبری، تیم اجرایی، هر یک از اعضای آنها و نیز هر یک از بخشهای سازمان (اعم از تولید،طراحی،انبار،تضمین کیفیت،مالی،خرید،برنامه ریزی و ...) در قبال فرآیند برون سپاری روشن و معین گردد.
2-1-7-5- ایجاد زبان مشترک بین افراد و گروههای درگیر در فرآیند
هم شورای راهبری و هم تیم اجرایی باید تلاش خود را بر پدید آوردن زبان و برداشت مشترک از اهداف، الزامات و چگونگی فرآیند برون سپاری متمرکز کنند؛ ضمن این که در مورد کارکنانی که احتمالاً ممکن است تحت تأثیر اجرای برون سپاری، شرایط شغلی آن ها تغییر کند، باید ظرافت و دقت کافی داشته باشند.
2-1-7-6- تعیین شایستگی محوری سازمان
هر سازمانی باید شایستگی های محوری خود را بشناسد و از واگذاری آن ها به پیمانکاران بیرونی پرهیز کند. برون سپاری را بر فعالیت های غیر اصلی متمرکز سازد و از ظرفیت آزاد شده جهت تقویت و بسط شایستگی های محوری و کسب بهتر مزیت های رقابتی بهره گیرد. این وظیفه نیز باید توسط شورای راهبری برون سپاری و با الهام از دیدگاه های مدیریت ارشد و نیز نظر مشاوران مدیریت ارشد استراتژیک سازمان انجام پذیرد.
2-1-7-7- تعیین حدود و استراتژی های برون سپاری و ملاحظات استراتژیک
شورای راهبری برون سپاری باید حدود برون سپاری را شفاف و فعالیت های کاندیدا را تعیین نماید، یا به عبارت دیگر، خطوط قرمز واگذاری فعالیت ها را مشخص کند؛ ضمن اینکه لازم است در مورد جهت گیری استراتژیک برون سپاری در هر دسته از فعالیت های کاندیداها تصمیمی اتخاذ شود (اعم از منبع یابی منفرد یا چندگانه برای آن ها، منبع یابی محلی، منطقه ای یا جهانی، تأمین سطح یا چند لایه، نوع و متن قرادادها، نوع ارتباط با تأمین کنندگان، خطوط کلی ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان و موارد دیگر).
2-1-7-8- ارزیابی ریسک ها
اگر برون سپاری به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزاری قدرتمند است که می تواند کامیابی سازمان را در عرصه ی رقابت شدید تجاری به همراه داشته باشد.، اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد، نه تنها ممکن است هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نشود بلکه می تواند آسیب ها و خسارات جبران ناپذیری بر منافع (بلند- مدت) سازمان وارد کند. بر این مبنا لازم است شورای راهبری قبل از آغاز برون سپاری ریسک ها و مخاطرات کلی این شمشیر دو لبه را در مورد سازمان خود تحلیلی نموده و در صورتی که مخاطرات و مضرات احتمالی برون سپاری بیش از منافع مورد انتظار برآورد شود، هشدارهای لازم را اعلام نموده و اقدامات پیشگیرانه لازم را طراحی و اجرا نماید. بندرت ممکن است این تحلیل ریسک های کلان، بکلی سازمان را از برون سپاری بر حذر دارد.
2-1-7-9-تأمین منابع و امکانات
اجرای فرآیند برون سپاری نیز مانند هر فرآیند دیگری نیازمند مجموعه ای از منابع و امکانات است که در ابتدای فرآیند، این موضع باید مورد دقت نظر قرار گیرد. این منافع می تواند شامل بودجه ی مورد نیاز (به ویژه برای راه اندازی و استقرار فرآیند)، زیر ساخت ها و سیستم های اطلاعاتی، ساختار اجرایی، گزارش دهی و ثبت مستندات و موارد دیگری از این قبیل باشد.
با انجام اقدامات فوق، زمینه برای پیاده سازی رویکرد برون سپاری در سازمان فراهم خواهد شد و بدین ترتیب می توان نسبت به اجرای فرآیند برون سپاری برای کاندیداهای مورد نظر اقدام نمود.
2-1-7-9-ا-گام اول : تحلیل ساخت / خرید
پس از تعیین فعالیت کاندیداها برای برون سپاری، لازم است تا تجزیه و تحلیل های دقیق تری جهت اخذ تصمیم نهایی در مورد نگهداری یا واگذاری این فعالیت ها صورت پذیرد. در این گام، معیارهایی مانند تأمین کنندگان بالقوه در بازار و ویژگی های و تواناییهای آن ها، معیارهای هزینه ای، معیارهای عملکردی مانند کیفیت و تحویل، ریسک تأمین، ظرفیت تولید یا ارائه خدمت، اکتساب مهارتهای فنی و مدیریتی از تأمین کنندگان بیرونی و ... می تواند در اتخاذ تصمیم نهایی ساخت یا خرید دخیل شود. نکته ی مهم اینکه به جز دو گزینه ی «ساخت» و «خرید»، گزینه ی سومی به نام «مشارکت» وجود دارد که ماهیت آن نسبت به دو گزینه ی قبلی، ماهیتی بینابینی است و خود دارای انواع مختلف است.
چنان که در شکل شماره1-2 نشان داده شد، در صورتی که تصمیم بر «ساخت» یا به عبارت بهتر، نگهداری فعالیت در درون سازمان باشد، بدیهی است که سازمان باید مسیر بهبود و تعالی را در این حوزه ها جدی تر از گذشته بپیماید؛ و در حالتی که جمع بندی نتایج، مبنی بر واگذاری فعالیت و برون سپاری آن باشد، نوبت به شناسایی و ارزیابی تأمین کنندگان بالقوه و انتخاب یک یا تعدادی از آن ها می رسد.
2-1-7-9-ب-گام دوم : شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان
در این گام، باید تأمین کنندگان بالقوه ی شناسایی شده را مورد ارزیابی قرار داده و از بین آن ها یکی یا تعدادی را انتخاب کرد. عموماً دسته معیارهای زیادی برای ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان استفاده می شود که مواردی مانند قابلیت های فنی، مدیریتی و کیفی تأمین کننده، ساختار هزینه و نحوه ی قیمت گذاری وی بر خدماتش، پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر و حرکت تأمین کننده به سمت تعالی، توان دخالت تأمین کننده در مراحل اولیه ی تکوین محصول، توانایی و ثبات مالی، تبعیت از قوانین، سیستم زمان بندی تولید و توانایی های اطلاعاتی (اعم از زیر ساخت ها و سیستم ها) از این جمله هستند.
معمولاً با استفاده از روش های متفاوت، اطلاعات مربوط به هر یک از دسته معیارها، جمع آوری و به کمک تحلیل آن ها به هر یک ازتأمین کنندگان، امتیازهایی تعلق می گیرد که به این طریق می توان تأمین کنندگان برتر را شناسایی کرد. اما سؤال این است که اگر هیچ یک از تأمین کنندگان، قادر به تأمین حداقل نیازمندی ها و سطوح انتظارات سازمان نباشند چه باید کرد؟
2-1-7-9-ج-گام سوم : مذاکره و عقد قرارداد
پس از مشخص شدن تأمین کنندگان برگزیده، نوبت به انجام مذاکره با تأمین کنندگان و عقد قرارداد با آن ها می رسد. معمولاً در انجام مذاکره بین خریدار و تأمین کننده اهداف زیر دنبال می شود:
1-روشن کردن دامنه ی عملیاتی و حوزه ی خدمات مورد انتظار از تأمین کننده.
2- مشخص کردن ساز و کارهای شفاف و اثر بخش برای ارزیابی عملکرد تأمین کننده و نحوه ی نظارت بر فعالیت وی (در حین اجرای قرارداد).
3-روشن کردن نحوه ی قیمت گذاری بر خدمات تأمین کننده و حصول توافق نهایی بر قیمت.
4-تعیین زمان بندی تحوبل ها و چگونگی تأیید کار.
5- تعیین شرایط خاتمه یا فسخ قرارداد.
با توجه به اهداف ذکر شده، گام های مذاکره و عقد قرارداد در فرآیند برون سپاری را می توان به صورت زیر بیان کرد:
1-آگاه ساختن تأمین کنندگان برگزیده.
2-تهیه ی فهرست موارد مطرح شده در قرارداد و نکات نیازمند گفتگو.
3- برنامه ریزی برای مذاکره.
4- اداره و هدایت مذاکره.
5- انعقاد نهایی قرارداد.
2-1-7-9-د-گام چهارم : اجرای قرارداد و مدیریت روابط
در گام چهارم، نتیجه ی تمامی گام های قبلی محقق خواهد شد. در این گام، عملاً ممکن است برخی از منابع مربوط به فعالیت های واگذار شده به تأمین کننده اعم از نیروی انسانی، تجهیزات و حتی دانش فنی مربوط به او منتقل گردد. در ضمن روابط با تأمین کننده به نحوی اثر بخش باید مدیریت شود. روابط سازمان خریدار با تأمین کنندگان، بر حسب شرایط قرارداد و نیز اهمیت فعالیت یا قطعه یا زیر مونتاژ برون سپاری شده متغیر است.
این روابط ممکن است مبتنی بر روابط رسمی و دیوان سالارانه متداول، روابط مرسوم در بازار داد و ستد، یا مبتنی بر اعتماد متقابل و بده – بستان شریکانه باشد، که هر یک از این سه نوع رابطه، نیازمند مدیریت ویژه خود می باشد. در نهایت، امید است که قرارداد با توفیق لازم روبرو شده و خروجی های مورد توافق، در زمان و مکان تعیین شده و با کیفیت قابل قبول ارائه شوند.
در صورتی که قرارداد بلند – مدت باشد، طبیعی است که این جریان تا زمان خاتمه ی آن ادامه خواهد یافت و در صورتی که کوتاه مدت باشد، ممکـن است موضـوع در همین جا پایان یافته و احتمالاً در تکرارهای بعدی، تأمین کنندگان جدیدی جایگزین تأمین کننده ی فعلی شوند (در مورد اقلام کم اهمیت این اتفاق محتمل الوقوع است).
شایان ذکر است که ممکن است قرارداد پیش از خاتمه ی نهایی در اثر عوامل مختلفی چون ضعف فنی و تأمین کننده، کمبود ظرفیت او، سوق یافتن او به سمت قرارداد با بنگاه دیگر، نارضایتی سازمان خریدار و موارد دیگر، به فسخ و احیاناً ارجاع به مرجع حل اختلاف بینجامد. بنابراین لازم است در قرارداد امضاء شده، اتفاقاتی از این قبل مورد پیش بینی قرار گرفته و راهکارهای برون رفت از آن ها در متن قرارداد تعبیه شده باشد.
2-1-7-9-ه-گام پنجم: سنجش عملکرد تأمین کنندگان
سنجش تأمین کننده شامل روش ها و معیارهایی برای جمع آوری و تحلیل اطلاعات مربوط به اندازه گیری و رتبه بندی عملکرد (واقعی) تأمین کنندگان در یک بازه ی زمانی پیوسته است. در این حالت، بر خلاف فاز ارزیابی و انتخاب اولیه ی تأمین کننده، بحث جمع آوری اطلاعات مربوطه نه به روش مصاحبه و بازدید مکان و بررسی سوابق، که از طریق اندازه گیری مستقیم عملکرد واقعی تأمین کننده انجام می شود. هدف از این سنجش، بررسی صحت ادعاهای اولیه ی تأمین کننده و ارزیابی صورت گرفته و نیز فراهم شدن امکان تصمیـم گیـری در مورد چگونگی ادامه ی روند برون سپاری محصول یا خدمت مورد نظر (ادامه ی همکاری با تأمین کننده ی فعلی، جایگزینی تأمین کننده، واگذاری انجام فعالیت به بخش های داخلی سازمان و ... ) است. در آخرین گام فرآیند، لازم است بـازخوردهای ناشی از اجرای تمام مراحل فرآیند جمع آوری شده و مورد تحلیل و دقت قرار گیـرد؛ ضمن این که نتایج این تحلیل ها باید به تمامی اجزای درگیر در فرآیند برون سپاری، جهت بهتر شدن فرآیند و احیاناً تصحیح تصمیمات یا رویه های نادرست انتقال یابد. این اجزاء شامل تمامی ارکان مرتبط در درون سازمان خریدار مشتمل بر کمیته ی راهبری، کمیته ی اجرایی و همه ی بخش های درگیر و نیز تمامی تأمین کنندگان طرف قرارداد سازمان خریدار است.
2-1-8-مزاياي برون سپاري
1- كاهش هزينه‌هاي عملياتي
2- تمركز سازمان بر فرآيندهاي محوري خود
3- اعمال كيفيت
4- دست‌يابي به تخصص‌هاي برون سازماني
5- آزادسازي منابع درون سازماني براي هدف‌هاي اصلي سازمان
6- بهبود نتايج مالي
7- افزايش نرخ بازده سرمايه
8- كاهش هزينه سربار
9- نوآوري
10- تعديل منابع انساني
2-2- پیشینه تحقیق
2-2-1- پیشینه نظری درباره برون سپاری
این مفهوم برای نخستین بار توسط کاوس در سال 1937 مطرح وسپس با تئوری هزینه معاملات ویلیامسون در سال 1975 احیا شده است.
پيتر دراكر در ارتباط با برون سپاري و آثار آن مي گويد: “چنين امري در واقع در حكم تحولي بنيادين در ساختار سازمانهاي جهان فردا است. اين بدان معناست كه ديگر الـــــزامي نيست كه شركت هاي بزرگ تجاري، ادارات دولتي، يمارستانها و دانشگاههاي بزرگ به تشكيلاتي بدل شوند كه تعداد زيادي افراد را در استخدام خود داشته باشند. اين قبيل موسسات به تشكيلاتي تبديل مي شوند كه درآمدهاي عالي و نتايج قابل اعتنايي را بدست مي آورند، زيرا تنها بر فعاليت هايي تمـــــــركز مي كنند كه به خاطر آنها ماموريت يافته اند، كارهايي را انجام مي دهند كه دقيقاً به اهداف سازماني آنها مربوط است. كارهايي را كه به خوبي مي شناسند و به ريزه كاريهاي آن آشنايند و به نسبت ارزش و اعتباري كه دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و كارانه پرداخت مي كنند، بقيه كارهاي خدماتي اينگونه سازمانها به نهادهاي بيروني واگذار مي شود.“
همچنین پل نلمعتقد است که: برون سپاري عبارتست از واگذاري برنامه ريزي ، مديريت ، اجراء و عمليات فعاليت هاي مشخص به شخص ثالث مستقل. افرادی مثل شاووفیر (1997) ،لاسیتس و هیرشیم (1993) و روتری و رابرتسون (1995) برون سپاری را شکلی از فعالیت پیمانکاری میدانند که قبلا در شرکت انجام شده است و اکنون انجام آن امور به دیگران واگذار شده است.
2-2-2-نتایج تحقیقات انجام شده درباره برون سپاری
برون‌سپاری یک ویژگی اساسی تجدید ساختار سازمانی است که به طور چشمگیری مرزهای سنتی سازمانها را تغییر داده. می‌توان برون‌سپاری را «یکی از بزرگترین جابجایی‌های ساختاری سازمان و صنعت در قرن» نامید. برون‌سپاری عقد قرارداد با خارج از سازمان در مورد انجام فعالیتهایی است، که قبلا در درون سازمان اجرا می‌شدند.
این اصطلاح صرفا به خرید خدمات تخصصی که به ندرت مورد نیازند، مثل مشاوره حقوقی و یا آنهایی که در خارج از حوزه فعالیتهای نرمال سازمان رخ می‌دهند مثل ترتیب دادن سفر خارجی، گفته نمی‌شود. بلکه معمولا به واگذاری فعالیتهای اساسی که قبلا درون سازمان انجام می‌شده، اشاره دارد. این اصطلاح همچنین برای تشریح سپردن فعالیتهای یک کشور به کشور دیگر که بعضی مواقع به آن برون سپاری خارج از کشور (offshoring) می‌گویند، استفاده میشود.
چون شرکتها تعداد زیادی از فعالیتهایشان را به طرفین قرارداد و شرکایشان انتقال می‌دهند، مرزهای آنها منقبض میشود و بدنه کارکنان مرکزی درون شرکت که دارای شایستگی کاری‌اند و می‌توانند روی فعالیتهایی که بیشتر استراتژیک و دارای ارزش افزوده‌اند، تمرکز کنند، کوچکتر میشود.
به تدریج شرکت اصلی تبدیل به یک «هماهنگ کننده شبکه» میشود، به خصوص وقتی که با تکنولوژیهای ارتباطاتی نوین پشتیبانی میشود، این شبکه تقریبا یک سازمان مجازی را شکل می‌دهد. جهانی‌شدن، به دلیل فشارهای رقابتی جهت کاهش هزینه‌ها ، محرکی برای برون‌سپاری پدید آورده است. همراه با آن، آزادی تجارت و گسترش اطلاعات پیشرفته و فن‌آوری‌های ارتباطی، برون‌سپاری را در ابعاد جهانی، بسیار آسان کرده است.
سازمانها در سراسر جهان به دنبال تکنیک ها و روش هایی برای حفظ و توسعه ی مزایای رقابتی خود هستند. برون سپاری در سالهای اخیر خود را به عنوان یکی از این رویکردها معرفی کرده است. بعضی از شرکت ها در سال های اخیر به منظور بهبود کیفیت خدمات و محصولات، کاهش هزینه و زمان تولید، تمرکز بر روی مزیتهای اصلی رقابتی و به طور کلی افزایش اثربخشی سازمان، اقدام به برون سپاری برخی فعالیتها نموده اند و چنین به نظر می رسد که شرکتها با برون سپاری فعالیتهای خود به سازمانهای تخصصی دیگر، بهتر می توانند بر روی فعالیتهایی که ارزش افزوده بیشتری ایجاد می کنند، تمرکز کرده و بدین طریق اثربخشی فعالیتهای خود را به حداکثر برسانند. تحقیقات نشان می دهد که افزایش برون سپاری می تواند منجر به کاهش هزینه ها شده و نیاز به سرمایه گذاری در زمینه تسهیلات، تجهیزات و نیروی انسانی را پایین بیاورد. از سوی دیگر شواهدی نیز حاکی از این است که افزایش برون سپاری می تواند نوآوری و کنترل بر روی کارها را کاهش دهد؛ بنابراین، تصمیم گیری برای برون سپاری از جمله مسائلی است که باید کلیه ملاحظات سازمانی، موارد پیش نیازی و شرایط آمادگی سازمان و مراحل به کارگیری و مدیریت و کنترل فرآیند در مورد آن در کانون توجه قرار گیرد. این مقاله به مرور جامع مطالعات انجام شده در ابعاد و جنبه های مختلف مساله برون سپاری پرداخته و ملاحظات و نیازمندیهای سازمانی و فرآیند ها و فعالیتهای لازم برای برون سپاری را مورد بررسی قرار می دهد. در انتها نیز به بررسی مساله تصمیم گیری در مورد برون سپاری برخی فعالیت ها در یک سازمان دولتی، به عنوان مطالعه موردی، پرداخته شده است.
در یک بررسی که در سال 1997 میلادی مشترکاً توسطه مجله ی چیف و شرکت مشاوره ای اندرسون از 382 مدیر شرکت انجام گرفت، یکی از سوالات مطرح شده در مورد نحوه ی به کارگیری برون سپاری (استراتژیک، عملیاتی و هردو) بود که نتیجه به صورت زیر می باشد(گریور،1999):
استراتژیک 50%
عملیاتی 47%
هر دو 3%
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
کل 100%
2-3- اثر بخشی:در جستجوی یک تعریف
اولین دیدگاهی که نسبت به اثر بخشی ارائه شد ( که احتمالاً در طی دهه 1950 مطرح گردید ) بسیار ساده بود. اثر بخشی به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان اهدافش محقق می سازد، تعریف شده بود. البته در این تعریف ابهامات متعددی وجود داشت که موجب شد تا بررسی محققان و استفاده مدیران از آن را محدود کند. نمونه ای از ابهامات که وجود داشت عبارت بود از اینکه، اهداف مطرح شده در تعریف اثر بخشی متعلق به کیست؟ اهداف بلند مدت مد نظرند یا کوتاه مدت؟ اهداف رسمی سازمان مورد نظرند یا اهداف واقعی؟ اگر ما هدفی را که بیشتر محققان و اندیشمندان سازمانی بر آن اتفاق نظر دارند و شرطی ضروری برای موفقیت یک سازمان محسوب می شود مد نظر قرار دهیم، آن وقت نقطه نظرات ما روشن تر می شود. این هدف بقاء است.
2- بنا به تعریف دیگر « اثر بخشی درجه و میزانی است که بوسیله آن سازمانها به اهداف مورد نظر خود دست یابند » ( دفت، پارسائیان ، اعرابی،1374،ص90 ).
از دیدگاه رابینز آنچه که در تعاریف از اثر بخشی که در دهه 1950 به بعد مرسوم گردید قابل توجه بود اینکه منظور از اهداف چیست،محققین از آن غافلند. نیروی جاذبه زمین قبل از اینکه نیوتن آنرا کشف کند، وجود داشت ولی کسی به وجود آن پی نبرده بود، از اینرو ممکن است محققین در مورد اینکه اثر بخشی سازمانی قابل تعریف است یا نیست بحث و تبادل نظر کنند، ولی واقعیت اینست که همه ما تعریفی کارکردی از اصطلاح اثر بخشی داریم. ما و شما مرتباً در خصوص اثر بخشی به قضاوتهایی دست می زنیم: موقعیکه سهام را می خریم، دانشکده ای را برای ادامه تحصیل بر می گزینیم، تعمیرگاه اتومبیل خود را انتخاب می کنیم و یا اینکه تعیین می نمائیم کدامیک سازمان به ما تخفیف می دهد، در همه این موارد از اصطلاح اثر بخشی بهره می گیریم. بدیهی است که مدیران یا اداره کنندگان واحدهای مختلف سازمانی از اصطلاح اثر بخشی استفاده می کنند. مثلاً وقتی که آنها واحدهای مختلف سازمانی را با هم مقایسه نموده و مورد ارزیابی قرار داده و از واحدهایی قدردانی کرده و یا بودجه ای به واحدهایی اختصاصی می دهند، تصمیماتی منظم براساس اثر بخشی سازمانی اتخاذ می کنند. نکته مهم این است که ارزیابی اثر بخشی یک سازمان فعالیتی مداوم و گسترده است. از دیدگاه مدیریتی، قضاوت در مورد اثر بخشی، بدون توافق روی یک تعریف رسمی، صورت می گیرد. موقعیکه مدیران، در پی پاسخ به این قبیل سوالها که: آیا کارها بخوبی پیش می روند، چه نیازهایی تغییر می کنند یا اینکه برای مقایسه سازمان خود با دیگر سازمانها تلاش می کنند، در همه این موارد آنها قضاوتهایی راجع به اثر بخشی سازمانی می کنند. در ادامه بحث نگرشهای گوناگون که پیرامون اثر بخشی سازمانی وجود دارند مورد بحث و بررسی قرار می دهیم. این قسمت در انتهای بحث، چهارچوب منسجمی ارائه می دهد که ضمن توصیف نگرشهای اولیه، تفاوتهای عمده آنها را بر شمرده و تعریفی روشن اما پیچیده از اثر بخشی ارائه می دهد.
2-4-رویکردهای مختلف اثر بخشی
2-4-1-رویکرد نیل به هدف
یک سازمان به منظور تحقق هدف ویژه ای، ایجاد شده است. بنابراین جای تعجب نیست که حصول هدف بطور وسیعی به عنوان معیار سنجش اثر بخشی، مورد استفاده واقع شود. رویکرد نیل به هدف چنین اظهار می دارد که اثر بخشی سازمانی باید برحسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) بکار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. معیار نیل به هدف، مواردی از قبیل: حداکثر نمودن سود، واداری دشمن به تسلیم، برنده شدن در بازی بسکتبال، بهبود بیماری و برگشت سلامت جسمانی، نظایر اینها را در بر می گیرد . آنچه در تمامی موارد ذکر شده، مشترک می باشد، این است که همه آنها نتایج نهایی که سازمان به منظور تحقق آنها ایجاد می شود را مد نظر قرار می دهند.
2-4-1-1-مسائل و مشکلات نیل به هدف
رویکرد نیل به هدف مسائل و مشکلاتی دارد که استفاده وسیع از آن به عنوان یک معیار اثر بخشی با شک و تردید مواجه کرده است. بخشی از این مشکلات مستقیماً به مفروضاتی بر می گردد که در ابتدای بحث عنوان کردیم.
مسائل و مشکلات مربوط به مفروضات، تنها یکی از مواردی است که بطور کلی در مورد اهداف بیان گردید، اما وقتی شما رویکرد نیل به هدف را عملی ساخته، مجبور به پاسخگویی به سوالاتی از این قبیل می باشد که اهداف : مربوط به چه کسانی است؟ آیا اهداف مدیریت عالی مد نظرند؟ اگر چنین است چه کسانی را شامل می شود و چه کسانی را در بر نمی گیرد؟
این امکان نیز وجود دارد که برخی از تصمیم گیرندگان سازمانی، که از قدرت و نفوذ واقعی برخوردارند، در ترکیب مدیریت ارشد اجرایی نباشند. همچنین در مواردی متعددی مشاهده می شود که افرادی بخاطر داشتن سالها تجربه و یا تخصصی ویژه در یکی از حوزه های کلیدی سازمان، تأثیر زیادی بر تعیین اهداف سازمانی می گذارند، اگر چه ممکن است جایی در کادر مدیریت ارشد اجرایی نداشته باشند.
آنچه را که یک سازمان رسماً به عنوان اهداف خود معین می کند، همیشه اهداف واقعی سازمان را منعکس نمی کند. اهداف رسمی سازمان، قویاً تحت تأثیر معیارهای مطلوب مورد نظر جامعه قرار می گیرند. عبارات نمایشی از قبیل: « تولید کالاهایی با کیفیت، تحت قیمت های رقابتی» ، « عضوی مسئول در برابر جامعه» ، « حصول اطمینان از اینکه تلاش و کوشش های مولد ما لطمه ای به محیط موارد نمی کند» ، « حفظ شهرت و اعتبار سازمان » و « استخدام اقلیت های جامعه » از بروشورهای شرکتهای مختلف می تواند استخراج شود. این عبارات، ممکن است خوب و جذاب به نظر آیند، اما بندرت، نقشی در درک آنچه سازمانها واقعاً به منظور تحقق آن در تلاشند، ایفاء می کند. بر این اساس، هدف رسمی و واقعی سازمان، احتمالاً متفاوت خواهند بود. از اینرو ارزیابی ای که از اهداف سازمان صورت می گیرد باید اهداف اعلام شده بوسیله ائتلاف حاکم به اضافه فهرست مشاهداتی از آنچه اعضاء سازمان بطور واقعی در حال انجام آنند را در برداشته باشد.
غالباً اهداف کوتاه مدت یک سازمان با اهداف بلند آن، متفاوتند. برای مثال هدف اصلی کوتاه مدت یک شرکت ممکن است، تمرکز بر مسائل مالی باشد، افزایش بیست میلیون دلار سرمایه در گردش، ظرف دوزاده ماه آینده. ولی افزایش سهم بازار محصولاتش از چهارده درصد به ده درصد یک هدف پنچ ساله ( بلند مدت ) است. با توجه به این موضوع، در به کارگیری رویکرد نیل به هدف، اهداف بلند مدت باید مد نظر قرار گیرند یا کوتاه مدت؟
واقعیت اینست که سازمانها، اهدافی چندگانه را دنبال می کنند که این چندگانگی اهداف، خود مشکل آفرین است. این اهداف، گاهی اوقات با هم در رقابتند و در بعضی مواقع با هم ناسازگارند. برای مثال تحقق « کیفیت عالی محصول » و « کاهش هزینه هر واحد » می توانند بطور مستقیم با هم در تضاد باشند. رویکرد نیل به هدف، اجماع در اهداف را فرض می کند. با توجه به چندگانگی اهداف و منافع متفاوت و گوناگون در سازمان و همچنین تا زمانیکه اهداف در قالب عبارات و اصطلاحات مبهم و نامشخص بیان می شوند و همینطور با عنایت به اینکه افراد در سازمان، اهداف را بر مبنای منافع شخصی خود تعبیر و تفسیر می کنند، اجماع در اهداف میسر نیست. در حقیقت این مسئله خود ممکن است. توضیح دهد که چرا بیشتر اهداف رسمی در سازمانهای بزرگ بطور سنتی کلی و نامعین اند. آنها با این عمل خود ( کلی نشان دادن اهداف ) منافع گروههای مختلف داخل سازمان را درون اهداف کلی و مبهم جایی می دهند. اگر اهداف سازمانی برای اعضاء دارای معنا و مفهمومند، باید بر حسب اهمیتشان اولویت بندی شوند. اما چگونه می توانید اهداف را طوری اولویت بندی کنید که با توجه به ناسازگاری برخی از آنها با یکدیگر، منافع مختلف افراد را تضمین کنند. مضافاً اینکه نیروی انسانی سازمان تغییر می کنند، از اینرو شما بخوبی مشکلات عملی ساختن رویکرد نیل به اهداف را تشخیص می دهید.
قبل از نتیجه گیری در مورد مسائل و مشکلات رویکرد نیل به هدف، نکته دیگری باید در نظر قرار گیرد، و آن اینست که در خیلی از سازمانها، اهداف، رفتار سازمانها را جهت نمی دهند.
این ادعا که توافق در مورد هدف باید قبل از عمل صورت گیرد، این واقعیت را نادیده می گیرد که بدون وجود یک نتیجه ملموس و محسوس نمی توان توافقی حاصل کرد. در برخی حالات مدیران پس از اجرای یک برنامه، اهداف آن را تنظیم و ارائه می کنند و در چنین شرایطی هدف قبل از آنکه راهنمای عمل آینده باشد، نتیجه حاصل از عملیات گذشته را توجیه می کند. سازمانها ممکن است اول عمل نمایند و سپس به تنظیم هدف بپردازند تا آنچه را که رخ داده توجیه نمایند. اگر چنین مساله ای درست باشد، سنجش اثر بخشی سازمان از طریق بررسی اهداف اعلام شده از سوی مدیران عالی، معیار مناسبی برای اثر بخشی سازمان نخواهد بود زیرا این اهداف تنها نظر آنان در مورد عملکردهای قبلی است نه اهداف آتی موارد ذکر شده، چه معنا و مفهومی دارند؟ می توانند این موضوع را آشکار سازند که ساده انگاری است اگر بپذیریم مدیریت عالی سازمان برای نشان دادن اهداف سازمان بیانیه های رسمی را تدوین می کند. همانطور که صاحبنظری پس از پی بردن به این مهم که سازمانها، مجموعه ای از اهداف را به سهامداران اختصاص داده و دسته دیگر از اهداف را به مشتریان و همچنین دسته سوم را به کارکنان و دسته چهارم را به جامعه و دسته پنجم را به مدیریت اختصاص می هند، نتیجه گیری کرد که بیانیه های رسمی اهداف، یک داستان ساختگی است که سازمان به منظور توجیه و عقلانی جلوه دادن حیاتش برای مخاطبین ویژه خود، آنها را مورد استفاده قرار می دهد.
2-4-1-2-فایدۀ عملی رویکرد نیل به هدف برای مدیران
مسائل و مشکلاتی که در تعیین و سنجش اهداف وجود دارند، بویژه وقتی نسبت به این مسائل و مشکلات با بدبینی نگریسته شود نباید به عنوان عامل منفی علیه اهداف بکار رود. سازمانها به منظور تحقق اهداف بوجود آمده اند، مسائل و مشکلات اهداف، هنگام تعیین و سنجش آنها بروز می کنند.
اعتبار این اهداف می تواند با عنایت به موارد ذیل افزایش یابد:
1- حصول اطمینان از اینکه اطلاعات اولیه، جهت تدوین اهداف رسمی از همه افراد ذینفع دریافت شده است و لو اینکه افراد در کادر مدیریت عالی جایی نداشته باشند.
2- دریافت اهداف واقعی از طریق مشاهده رفتار واقعی اعضاء.
3- مشخص نمودن اینکه سازمانها، هم اهداف کوتاه مدت و هم اهداف بلند مدت را دنیال می کنند. 4- تأکید روی اهداف ملموس، تحقق پذیر و قابل سنجش، بجای تکیه بر بیانیه های مبهم که فقط آینه تمام نمای انتظارات سازمانی است.
5- در نظر گرفتن اهداف به عنوان پدیده هایی پویا که در طی زمان دستخوش تغییر می شوند بجای اینکه به عنوان عباراتی ثابت و لایتغیر مد نظر قرار گیرند.
اگر مدیران خواهان مواجه شدن با پیچیدگی های ذاتی رویکرد نیل به هدف هستند، می توانند برای ارزیابی اثر بخشی یک سازمان بطور معقول اطلاعات معتبری را بدست آورند.
اما باید در نظر داشت اثر بخش سازمان چیزی بیش از تعیین سنجش اهداف می باشد.
2-4-2-رویکرد سیستمی
سازمانها را در قالب سیستمی سازمانهایی هستند که داده هایی را دریافت کرده و آنها را در فرآیند تبدیل وارد نموده و ستاده هایی تولید می کنند. رویکرد سیستمی چنین استدلالی می کند که تعریف اثر بخشی فقط در قالب نیل به هدف، صرفاً یک جنبه از اثر بخشی را می سنجد.
سازمان باید براساس توانایی اش در جذب و پردازش و همچنین تعداد کانالهای عرضۀ ستاده ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان، مورد قضاوت و ارزیابی قرار گیرد.
در رویکرد سیستمی اهداف نهایی مورد غفلت واقع نمی شوند بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچیده به عنوان یک جزء مورد توجه قرار می گیرند. مدلهای سیستمی، معیارهایی که بقاء بلند مدت سازمان را افزایش خواهند داد ( نظیر توانایی سازمان برای دریافت منابع، حفظ و نگهداری خود به عنوان یک پدیدۀ اجتماعی و تعامل موفقیت امیز با محیط خارجی خود) تأکید می ورزند. بنابراین رویکرد سیستمی نتایج معین شده بیش از وسائل و امکانات نیل به آنها تأکید نمی کند.
2-4-2-1- مفروضات رویکرد سیستمی
مفروضات رویکرد سیستمی نسبت به اثر بخشی سازمانی، همان هایی هستند که در بحث سیستم ها در قسمت پیش بکار گرفته شدند. با استفاده از مدارک و شواهد بیشتر می توان تغییرات و تبدیلاتی در آنها صورت داد.
رویکرد سیستمی نسبت به اثر بخشی چنین اظهار می دارد که سازمانها متشکل از قسمتهای فرعی مرتبط بهم هستند. اگر قسمتی از این سیستم ضعیف عمل کند، اثر عملکرد ضعیف آن، بر عملکرد کل سیستم موثر واقع می شود.
اثر بخشی مستلزم آگاهی و تعاملات موثر با عوامل محیطی است. مدیریت نمی تواند روابط حسنه خود را با مشتریان، عرضه کنندگان مواد اولیه، مؤسسات و نهادهای دولتی، اتحادیه ها و عوامل مشابه که قدرت مخدوش نمودن عملیات با ثبات سازمان را دارا هستند، نادیده بگیرد.
بقاء سازمان مستلزم ذخیرۀ مداوم منابع مورد نیاز است. مواد اولیه باید تأمین شود، مشاغل بلاتصدی ناشی از استعفا و یا بازنشستگی کارکنان، باید پر گردد، خطوط تولید جدید جایگزین خطوط تولید منسوخ شده، شوند، به تغییرات حاصله در اقتصاد و علائق مشتریان با ارباب رجوع پاسخ مناسب داده شود و همینطور مسائل دیگری از این قبیل مد نظر قرار گیرند. قصور در ذخیره نمودن منابع، منجر به سقوط و احتمالاً نابودی سازمان خواهد شد.
2-4-2-2- رویکرد سیستمی در عمل
اجازه دهید با این موضوع که مدیران چگونه می توانند رویکرد سیستمی را در عمل بکار برند برگردیم. نخست به نمونه هایی از معیارهای مورد تأیید رویکرد سیستمی، نگاهی انداخته، سپس به روشهای مختلفی که مدیران می توانند به مدد آنها، این معیار را مورد سنجش قرار دهند، می پردازیم.
نظریه سیستمی توجه خود را به عواملی از قبیل روابط با محیط برای حصول اطمینان از دریافت مداوم داده ها و تولید ستاده های قابل قبول، انعطاف پذیری در پاسخ به تغییرات محیطی، کارآیی سازمان در تبدیل داده ها به ستاده ها، وضوح در ارتباطات داخلی، سطح تعارض در بین گروههای سازمانی و میزان رضایتمندی شغلی کارکنان معطوف می دارد. برعکس رویکرد نیل به هدف، رویکرد سیستمی بر وسایل و امکانات ضروری به منظور اطمینان از تدوام و بقاء با سازمان تأکید می ورزد.
باید خاطر نشان نماییم که حامیان نظریه سیستمی، اهمیت اهداف با نتایج نهایی از قبیل تعیین شده را به عنوان یک عامل تعیین کننده اثر بخشی سازمانی نادیده نمی گیرند. بلکه آنها نسبت به اعتبار اهداف انتخاب شده و معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی میزان و پیشرفت بسوی این اهداف، مشکوک بوده و سؤال دارند. نظریه سیستمی چنین مطرح می نماید که روابط متقابل سیستم های مهم می توانند در متغییرها یا نسبتهای اثر بخشی سازمان متبلور گردند. این نسبت ها عبارتند از : نسبت ستاده به داده، نسبت عملیات درونی به داده، نسبت عملیات درونی به ستاده ها، نسبت تغییرات در داده ها به داده ها و نسبت هایی از این قبیل. جدول شماره1-2برخی از نمونه معیارهای سنجش که می توانند به تنهایی با این متغیرها در یک مؤسسه تجاری، بیمارستان و یا یک دانشکده مورد استفاده قرار گیرند به شرح ذیل ارائه می هد.
جدول (2-1)نمونه هایی از معیارهای اثر بخشی رویکرد سیستمی برای انواع محتلف سازمان
متغیرهای سیستممؤسسه تجاریبیمارستاندانشکدهنسبت ستاده به دادهنسبت عملیات درونی به دادهنسبت عملیات درونی به ستادهنسبت تغییرات داده به داده هانرخ بازگشت سرمایهگردش موجودیحجم فروشتغییر در سرمایه در گردشتعداد کل بیماران معالجه شدهسرمایه گذاری در تکنولوژی پزشکیتعداد بیماران معالجه شدهتغییر در تعداد بیماران معالجه شدهتعداد نشریات دانشکدههزینه سیستم اطلاعاتیتعداد دانشجویان فارغ التحصیل شدهتغییر در تعداد دانشجویان ثبت نام شده
محققین دانشگاه میشگان به منظور بررسی عملکرد هفتاد و پنج مؤسسه بیمه، رویکرد سیستمی را مورد استفاده قرار دادند. آنها اسناد موجود در مورد فروش بیمه نامه ها و اسناد مربوط به نیروی انسانی را برای بررسی ابعاد دهگانه اثر بخشی به شرح ذیل بکار گرفتند:
1- حجم عملیات تجاری : تعداد و ارزش بیمه نامه های صادره با توجه به اندازه مؤسسه.
2- هزینه تولید : هزینه هر واحد از فروش بیمه نامه ها.
3-بازدهی عضو جدید : بازدهی نماینده های دارای کمتر از پنچ سال عضویت.
4- جوانی اعضاء : بازدهی اعضاء دارای سن کمتر از سی سال.
5- آمیخته تجاری : ترکیبی از شاخص های سه گانه عملکرد که از لحاظ مفهومی نسبت به هم ارتباطی نداشته و به عنوان توانایی مؤسسات برای تحقق عملکرد کلی سطح بالا از طریق استراتژیهای چندگانه متبلور می گردد.
6- رشد نیروی کار : تغییر نسبی و مطلق در سطوح نیروی کار.
7- وفاداری به مدیریت : حق کمیسیونهای دریافتی فروش بیمه نامه ها بوسیله مدیران مؤسسه.
8- هزینه نگهداری : هزینه نگهداری حسابها.
9- بازدهی عضو : متوسط یا میانگین حجم تجارت برای هر نماینده جدید.
10- نفوذ در بازار : نسبت در بازار بالقوه مورد بهره برداری.
بررسی فوق، ستاده های کلیدی را مورد توجه قرار داده است. (حجم تجارت، بازدهی عضو، نفوذ بازار ) اما این نوع بررسی خود یک رویکرد سیستمی است زیرا وسایل و امکانات مهمی که باید مورد استفاده قرار گیرند تا بقاء بلند مدت سازمان تداوم یابد را مد نظر قرار داده است. برای مثال نتیجه متغیرهایی نظیر « بازدهی عضو جدید » « جوان بودن اعضاء » مشخص می سازد که فروش مؤثر مستلزم سرمایه گذاری در پذیرش اعضاء جوان است.
دیگر کاربرد رویکرد سیستمی به اثر بخشی، ممیزی مدیریت است که بوسیله جاکسون مارتین دل و مؤسسه آمریکایی او ارائه شد. ممیزی ( حسابرسی ) مدیریت فعالیت های کلیدی یک سازمان را در زمان گذشته، حال و آینده، به منظور حصول اطمینان از اینکه سازمان حداکثر نتیجه از منابع خود را برای تحقق اهداف دریافت کرده، تجزیه و تحلیل می کند. ممیزی ( حسابرسی ) مدیریت برگۀ تجزیه و تحلیلی را که مارتین دل براساس آن، عملکرد سازمان را در قالب حوزه های دهگانه ذیل ارزیابی کرده، بکار می برد. این حوزه های دهگانه عبارتند از : کارکرد اقتصادی، ساختار سازمان، مشروع بودن در آمدها، ارائه خدمت به سهامداران، ارائه ی خدمت به تحقیق و توسعه، ارائه ی خدمت به هیئت مدیره، خط مشی های مالی، کارایی تولید، ازدیاد فروش و ارزیابی امور اجرایی. اگر چه تعدادی از این معیارها فقط به سازمانهای انتفاعی مربوط می شوند ولی مفهوم این معیارها میتواند برای استفاده در بخش عمومی (غیرانتفاعی) نیز تغییر داده شود. ده حوزه ذکر شده می توانند ضریب های اهمیت متفاوتی به خود بگیرند و اهمیتی که مارتین دل برای هر متغیر در نظر گرفت بر حسب نقشی بوده که آن متغیر در تحقق عملکرد کلی سازمان ایفا می کند. بار دیگر متذکر می شویم که این شیوۀ عمل، یک رویکرد سیستمی است زیرا مشخص می کند که اگر یکی یا بیشتر، از سیستم های فرعی سازمانی ضعیف عمل کنند آن سازمان هرگز نخواهد توانست به عملکرد بالقوه خود دست یابد.
2-4-2-3- مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی
دو نقص عمده در رویکرد سیستمی وجود دارد. یکی موضوع سنجش اهداف است و دیگری این است که آیا وسایل و امکانات نیل به هدف مهم هستند یا خیر؟
سنجش اهداف نهایی در مقایسه با تلاش برای اندازه گیری متغیرهای فرآیندی از قبیل « انعطاف پذیری در پاسخ به تغییرات محیطی» یا « وضوح در ارتباطات داخلی» ممکن است ساده باشد. مشکل اینست که وقتی اصطلاحات می خواهند توسط افراد عامی بکار گرفته شوند، ایجاد معیارهای معتبر و دقیق برای نشان دادن قدرت و قوت آنها ناممکن است. استفاده از هر نوع معیار نیز در این رویکرد ممکن است مورد شک و تردید واقع شود. بارها در ورزش شنیده ایم که در بازی چه برنده شوید، چه بازنده این امر مشخص کننده نحوۀ بازی شما نخواهد بود، این موضوع در مورد سازمان نیز می تواند صادق باشد. اگر نتایج یا اهداف نهایی محقق شوند. آیا این امر دلالت بر مهم بودن وسایل و امکانات نیل به نتایج نهایی دارد؟ هدف برنده شدن است نه چگونگی برنده شدن. این انتقاد بر رویکرد سیستمی ممکن است وارد آید که بر وسایل و امکانات مورد نیاز برای تحقق اثر بخشی بجای خود اثر بخشی تأکید می ورزد.
اگر هر دو رویکرد نیل به هدف و سیستمی را به عنوان رویکردهای هدف گرا مد نظر قرار دهیم، چنین انتقادی نسبت به رویکرد سیستمی قوت بیشتری پیدا می کند. اولی اهداف نهایی را مورد استفاده قرار می دهد، دومی وسائل و امکانات نیل به اهداف نهایی را بکار می برد. براساس این دیدگاه ممکن است، چنین استدلال شود که چون هر دو، اهداف را مورد استفاده قرار می دهند، شما باید یکی از این دو را که بیشتر معنا دارست ( علی رغم مشکلات مربوط به سنجش اهداف در آن ) بکار گیرید. رویکردی که از جنبۀ کمی کردن اهداف، نسبت به دیگری از سهولت بیشتری برخوردارست، رویکرد نیل به اهداف است.
2-4-3-رویکرد عوامل استراتژیک
جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثر بخشی سازمانی رویکرد عوامل استراتژیک است. از این دیدگاه، سازمانی اثر بخش است که خواسته های عوامل محیطی خود را تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند. این رویکرد شبیه نظریه سیستمی است، ولی تأکیدات متفاوتی را در بردارد.
هر دو رویکرد، وابستگی های متقابل ( بین فعالیت های سازمان ) را مد نظر داشته ولی نظریه عوامل استراتژیک بر همه سازمان تأکید ندارد. این دیدگاه صرفاً می خواهد خواسته های کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و می تواند بقاء سازمان را تهدید کنند، ارضاء نماید. بر این اساس، بیشتر دانشگاههای دولتی، باید اثر بخشی را بر حسب تعداد پذیرش دانشجویان مورد توجه قرار دهند و لزومی ندارد که کارفرمایان بالقوه آتی فارغ التحصیلان خود را بشناسند و با آنها ارتباط داشته باشند. چرا؟ چون بقاء این دانشگاه تحت تأثیر اینکه آیا فارغ التحصیلان آنها مشاغلی را تصدی می کنند یا نه، قرار نمی گیرد.
از طرف دیگر، دانشگاههای خصوصی که نسبت به دانشگاههای دولتی مخارج بیشتری را متحمل می شوند، برای اینکه فارغ التحصیلان آنها، در آینده مشاغل را تصدی کنند، مبالغ هنگفتی پول و همچنین زمان زیادی را صرف می کنند. وقتی که والدین، هزینه های زیادی را به منظور اینکه دختر یا پسرشان مدرک لیسانس دریافت کند، متحمل می شوند، انتظار دارند فرزندانشان پس از اتمام تحصیلات، شغلی را تصدی نموده و یا اینکه در مؤسسه ای استخدام شوند. اگر چنین نشود، مدارس خصوصی در جذب متقاضیان خود، به طور فزاینده ای با مشکل مواجه خواهند شد. عکس این مثال روابط دانشگاه با مجلس قانونگذاری کشور است. نهادهای دولتی تلاش زیادی صرف ارتباط با قانونگذاران می کنند.کوتاهی در برقراری ارتباط با قانونگذاران در مجلس، اثرات معکوس روی بودجه دریافتی دانشگاه دولتی دارد.در مقابل، اثر بخشی دانشگاه خصوصی، کمتر تحت تأثیر این مسئله قرار دارد که آیا دانشگاه با افراد کلیدی در مجلس روابط حسنه دارد یا نه.
2-4-3-1- مفروضات رویکرد عوامل استراتژیک
رویکرد نیل به هدف، سازمانها را پدیده هایی عقلایی و هدف گرا فرض می کرد. رویکرد عوامل استراتژیک سازمانها را خیلی متفاوت تر می پندارد. جایی که صاحبان منافع برای تسلط بر منابع با هم رقابت می کنند، سازمانها، « عرصه های سیاسی» قلمداد می شوند. در چنین حالتی اثر بخشی سازمانی عبارتست از ارزیابی یک سازمان در خصوص اینکه چگونه بطور موفقیت آمیزی خواسته های این افراد کلیدی را که بقاء سازمان متکی به آنهاست برآورده می کند. علاوه بر این، استعاره « عرصه سیاسی » چنین فرض می کند که هر سازمان ذینفع های متعددی دارد که هر کدام از درجات مختلفی از قدرت برخوردار بوده و همچنین هر کدام از آنها برای رسیدن به خواسته های خود تلاش می کنند. هر ذینفعی یک سلسله ارزش های منحصر بفرد خود داشته و احتمال خیلی کمی وجود دارد که علائق و ترجیحات آنها با هم سازگار باشند.
نهایتاً اینکه، رویکرد عوامل استراتژیک چنین فرض می کند که مدیران مجموعه اهدافی را دنبال می کنند که این مجموعه اهداف انتخابی، خواسته های همه ذینفع هایی که منابع مورد نیاز، جهت بقاء سازمان را کنترل می کنند، در بردارد. هیچکدام از اهدافی که مدیران انتخاب می کنند. عاری از ارزش نیستند. خواه این اهداف بطور دقیق تعیین شده یا بطور ضمنی، به منافع برخی از ذینفع ها نسبت به برخی دیگر توجه بیشتری معطوف خواهند داشت. برای مثال وقتی که مدیریت، بیشترین سود شرکت را به مؤسسین پرداخت می کند، دلالت بر این دارد که وی به منافع مالکین شرکت اولویت بیشتری داده است. بطور مشابه، ممکن است مدیریت از طریق سازگاری با محیط، جلب رضایت مشتری و ایجاد جو کاری حمایتی، منافع جامعه، ارباب رجوع و کارکنان را مد نظر قرار داده باشد.
2-4-3-2-رویکرد عوامل استراتژیک در عمل
مدیری که خواهان به کارگیری عوامل استراتژیک است، نخست باید از مدیریت عالی سازمان بخواهد تا عوامل کلیدی مهم و موثر بر بقای سازمان را تعیین کند. این عمل منجر به تدوین فهرستی از کلیه عوامل ذینفع و کلیدی می شود.
سپس می توان با استفاده از فهرست، قدرت نسبی هر کدام را مورد ارزیابی قرار داد. اساساً این امر بدین معناست که به هر عامل براساس اینکه تا چه حدی سازمان ما به آن وابسته و متکی است، بنگریم. آیا آنها تسلط قابل ملاحظه ای بر سازمان دارند؟ آیا آنچه را که ذینفعی برای سازمان فراهم می کند می توان از طریق دیگر تأمین کرد؟ چگونه این مؤسسات بر حسب میزان تأثیرشان بر عملیات سازمان مقایسه می شوند؟
گام سوم تعیین انتظارات این عوامل از سازمان است. آنان چه چیزی را از سازمان می طلبند؟ هر ذینفعی مجموعه منافع ویزه خود دارد، برای حصول به آنها چه اهدافی را بر سازمان تحمیل می کند؟ اهداف سهامداران یک سازمان ممکن است در قالب سود و یا میزان افزایش در ارزش سهام بیان شوند. اهداف اتحادیه امکان دارد، تحصیل امنیت شغلی و یا دستمزدهای بالاتری برای اعضاء خود باشد. در صورتیکه مؤسسات حامی محیط زیست، از شرکت ها می خواهند که به منظور حداقل نمودن میزان آلودگی آب و هوا تلاش کنند.
فهرستی از عوامل ذینفع که یک موسسه تجاری داشته و همچنین نمونه هایی از معیارهایی که براساس آن اثر بخشی مؤسسه را مورد ارزیابی قرار می دهند در جدول 2-2 قید شده است.
جدول (2-2) نمونه معیارهای اثر بخشی سازمانی، انتخاب شده بوسیله ذینفع های استراتژیک
ذینفع هانمونه معیارمالکیننرخ برگشت سرمایه گذاری، رشد درآمدهاکارکناننحوۀ جبران خدمت ( حق الزحمه )، مزایا، رضایتمندی از شرایط کاریمشتریانرضایتمندی از قیمت، کیفیت و خدماتعرضه کنندگان مواد اولیهرضایتمندی از پرداختها، فروشهای مورد انتظاروام دهندگان به موسسهتوانایی پرداخت دیوناتحادیه هادستمزدها و مزایای رقابتی، شرایط کاری رضایتبخش، مذاکره جمعی منصفانهنهادهای دولتیاطاعت از قوانین، پرهیز از جرایم و تخلفات
رویکرد عوامل استراتژیک می تواند با مقایسه نمودن انتظارات مختلف، تعیین انتظارات مشترک و انتظارات ناسازگار، دسته بندی عوامل استراتژیک و تنظیم نمودن اهداف مختلف براساس اولویت بندی اهداف قدرت نسبی عوامل استراتژیک را نشان می دهد. سپس اثر بخشی سازمانی می تواند برحسب توانایی سازمان در تحقق این اهداف، مورد ارزیابی واقع شود.
2-4-3-3-فایدۀ عملی رویکرد استراتژیک برای مدیران
اگر برای یک سازمان، بقاء مهم است پس بر مدیران فرض است که دقیقاً درک کنند بقاء سازمان متکی به چه کسانی است. با عملی کردن رویکرد عوامل استراتژیک احتمال این امر را که مدیران ناخوداگاه، اقدام به نادیده گرفتن گروه صاحب قدرتی نمایند، کاهش می دهد. اگر مدیریت بداند برای بقاء سازمان چه کسانی یابد تقویت شوند، می تواند در صورت نیاز برای ایجاد تغییر در روابط قدرت با عوامل استراتزیک خود تغییراتی در اولویت بندی اهداف بعمل آورد.
2-4-4-رویکرد ارزشهای رقابتی
اگر خواهان درک جامعی از اثر بخشی سازمانی هستیم، شناسایی همه متغیرهای کلیدی در حیطه اثر بخشی و سپس تعیین اینکه چگونه این متغیرها بهم مرتبط می شوند ارزشمند است. رویکرد ارزشهای رقابتی یک چنین چهارچوب منسجمی به منظور تحقق این مهم ارائه می دهد.
موضوع اصلی مورد تأکید رویکرد ارزشهای رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثر بخشی سازمان برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می دهید. (از قبیل نرخ بازگشت سرمایه گذاری، سهم بازار، نوآوری در محصولات، امنیت شغلی ) متکی به این است که شما چه کسی بوده و چه منافعی را مد نظر دارید. تعجب آور نیست که سهامداران، اتحادیه ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، مدیریت، متخصصین داخلی بخش ارزیابی، بخش تأمین نیروی انسانی، بخش تولید و حسابداری هر کدام یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند ولی ارزیابی های آنها از اثر بخشی این سازمان کاملاً متفاوت باشد. برای درک بیشتر این موضوع در مورد چگونگی ارزیابی استاد درس خود، تفکر و تأمل کنید. در یک کلاس سی نفری شما باید انتظار داشته باشید که ارزیابی هر دانشجو از استادش نسبت به ارزیابی سایر دانشجویان همان استاد، کاملاً متفاوت باشد. برخی از دانشجویان احتمالاً استاد خود را یکی از بهترین استادانی خواهند دید که تاکنون داشته اند و برخی دیگر استاد خود را به عنوان بدترین فرد ارزیابی خواهند کرد. رفتار استاد در کلاس درس، معیاری است که مورد ارزیابی قرار می گیرد. دانشجویان با توجه به معیارهای یک استاد خوب وی را مورد ارزیابی قرار داده و بر این اساس وی را از لحاظ خوب یا بد بودن درجه بندی می کنند. این درجه بندی در مورد ارزشهایی که دانشجویان براساس آنها در خصوص اثر بخشی یک استاد خوب، قضاوت کرده اند، اطلاعاتی به ما ارائه می دهد.
2-4-4-1- مفروضات رویکرد رقابتی
قبل از تبیین رویکرد ارزشهای رقابتی مفروضات آن را می شماریم. رویکرد ارزشهای رقابتی با این فرض شروع می شود که برای ارزیابی اثر بخشی سازمانی بهترین معیار وجود ندارد. نه هدف واحدی وجود دارد که افراد بتوانند روی آن توافق کنند و نه بر اهداف مرجع بر سایر اهداف، اجماع کلی وجود دارد. مفهوم اثر بخشی، فی النفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیاب انتخاب می کند متکی به ارزشهای شخصی، ترجیحات و منافع فردی است. اگر یک سازمان را انتخاب نموده و نظاره کنیم که چگونه معیارهای اثر بخشی آن به منظور انعکاس منافع ارزیاب تغییر می کنند، این موضوع می تواند بهتر ملاحظه شود. رویکرد ارزشهای رقابتی صرفاً تنوع در علایق و ترجیحات ارزیابی کنندگان را مد نظر قرار نداده بلکه به موضوعاتی فراتر از این اشاره می کند. رویکرد ارزشهای رقابتی استدلال می کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثر بخشی قرار گرفته می توانند به شیوه ای با هم ترکیب شده و مجموعه ای از ارزشهای رقابتی را ایجاد کنند هر کدام از این مجموعه ارزشها، مدل اثر بخشی منحصر بفردی را تعریف می کند.
2-4-4-2- رویکرد ارزشهای رقابتی در عمل
برای به کارگیری این رویکرد در عمل، لازم است به جزئیاتی در خصوص چگونگی بوجود آمدن آن بپردازیم. این رویکرد با یک بررسی پیرامون معیارهای سی گانه مندرج در جدول 2-1 برای دست یابی به عناصر مشترک، شروع می شود. آنچه بدست می آید سه دسته اساسی از ارزشهای رقابتی هستند.
دسته نخست، انعطاف پذیری در مقابل کنترل است. اینها دو بعد ناسازگار ساختار یک سازمان هستند. انعطاف پذیری برای نوآوری و انطباق و تغییر، ارزش قائل است. برعکس کنترل، ثبات، نظم و قابل پیش بینی بودن امور را مطلوب می داند. بعد انعطاف پذیری- کنترل شبیه به دوگانگی فعالیت های انطباقی و نگهدارنده است که در فصل یک پیرامون آن دو بحث شد. دسته دوم به این مسئله اشاره دارد که آیا باید تأکید روی رفاه ( سلامتی و خوشبختی ) و بهسازی افراد سازمان صورت گیرد یا اینکه بهسازی سازمان را باید بیشتر مدنظر قرار داد. دوگانگی افراد- سازمان مجموعه ی دیگری از ابعاد ناسازگار حیاتی سازمان بشمار می آید، توجه به احساسات و نیازهای افراد درون سازمان در مقابل توجه و التفات به بهره وری و انجام وظایف سازمان.
سومین دسته ارزشها به وسائل و امکانات سازمانی در مقابل نتایج نهایی سازمان مرتبط است. اولی به فرآیندهای درونی سازمان در بلند مدت و دومی به نتایج نهایی کوتاه مدت تأکید می کند. ما این دوگانگی را قبل از مقایسه رویکرد نیل به هدف مشاهده کردیم رویکرد نیل به هدف به نتایج و رویکرد سیستمی به وسایل و امکانات تحقق این اهداف تأکید داشت.
جدول( 2-3) معیارهای اثر بخشی سازمان
1- اثر بخشی2- بهره وری3- سود ( منفعت )4- کارآیی و بازدهی5- کیفیت6- حوادث و اتفاقات7- رشد و ترقی8- غیبت و بی نظمی9- بازگشت سرمایه10- رضایت شغلی11- انگیزش12- روحیه13- کنترل ( نظارت )14- انسجام / تعارض15- انطباق و انعطاف پذیری16- هدف گزینی و برنامه ریزی17- اجماع و توالی اهداف18- درونی کردن اهداف19- نقش و هنجار غالب20- مهارتهای ارتباطی مدیریت21- مهارت های وظیفه ای مدیریت22- مدیریت اطلاعات و ارتباطات23- آمادگی و استعداد24- کاربرد محیط25- ارزیابی عوامل خارجی26- ثبات و استحکام27- ارزش منابع انسانی28- مشارکت و تصمیم29- تأکید بر اموزش و توسعه30- تأکید بر موقعیتها
2-5- اثر بخشی سازمانی
اصطلاح اثر بخشی سازمانی به طریق مختلف در ستون سازمانی مورد استفاده و سوء استفاده قرار گرفته است. برخی از افراد واژه را معادل سود یا بهره وری دانسته و دیگران آن را رضایت از شغل تلقی کرده و گروهی نیز آن را نفع اجتماعی در نظر گرفته اند. ولی این تعاریف ساده انگارانه و محدودتر از آنند که مفید باشند و بیشتر به موقعیت خاص و ارزشهای نهاده بر آن اشاره دارند. بنابراین برای تعریف جامعتر از اثربخشی سازمان بهتر است از تاکتیک پارسونز و امتیای اتزیونی پیروی کنیم که آن را توانایی سازمان در کسب و استفاده کارآمد از منابع موجود برای نیل به اهداف خاص تعریف کرده اند. این تعریف به بحث بیشتر احتیاج دارد باید توجه داشت که اولاً منظور ما اهداف عملیاتی است و نه اهداف رسمی. منظور ما چیزی است که سازمان سعی دارد انجام دهد، نه آنچه روابط عمومی انجام آن را اعلام می دارد. ثانیاً اثر بخشی زمانی حاصل می شود که سازمان از توانایی لازم برای رقابت در یک محیط مغشوش برخوردار باشد و با موفقیت منابع را کسب و از آنها استفاده کند. این امر تأکید می کند که مدیران برای کسب منابع مورد نیاز خود باید به نحو مؤثر با محیطهای خارجی در تعامل باشد. بالاخره این مفهوم به طور واضح مشخص می سازد که اصل کارایی شرط لازم است ولی کافی نیست. برای اثر بخشی بودن، سازمان باید منابع را کسب و به نحوی کارآمد در جهت اهداف عملیاتی استفاده کند. ولی اعضاء یک سازمان ممکن است در مورد اهمیت هدف خاص متفق الرأی نباشند. ارزشی که هیأت مدیره برای هدف قائل است احتمالاً ممکن است با نظرات کارکنان یا جمع به صورت کل متفاوت باشد. به طور خلاصه، منطقی به نظر می رسد تا نتیجه گیری می شود که بهترین ارزیابی اثر بخشی از طرف افرادی است که در اهداف مشارکت دارند به عبارت دیگر، در ارزیابی اثر بخشی توجه کامل باید همزمان به ارضای خواستهای گروههای مختلف و حتی متضاد معطوف شود. ایجاد همین توازن، عرف یک چالش واقعی برای مدیران است( هرسی و بلانچارد، علاقه بند، 1375، صص 96-94 ).
2-5-1- اثر بخشی سازمان را چه چیزی تعیین می کند؟
مهم ترین جنبه اثر بخشی رابطه آن با کل یک سازمان است. در اینجا ما نه فقط به بازده یک کوشش رهبری معین بلکه به اثر بخشی واحد سازمانی مربوط طی یک زمان توجه داریم رئسیس لیکرت سه متغیر، علتی و میانجی، و غایتی را مشخص می کند که در بحث درباره ی اثر بخشی طی زمان قابل استفاده اند.
2-5-1-1-متغیرهای علتی
متغیرهای علتی عبارتند از آن عواملی که در جریان رشد و توسعه درون یک زمان و نتایج و حاصل کار آن تأثیر می کنند. این متغیرها آن متغیرهای مستقلی هستند که بوسیله سازمان و مدیریت آن می توانند تغییر یا تعدیل پیدا کنند، نه متغیرهایی نظیر شرایط عمومی تجارت که ورای کنترل سازمان تجاری است. راهبردها، مهارتها و رفتار رهبری، تصمیمات مدیریت، خط مشی ها و ساخت سازمان مثال های متغیرهای علتی به شمار می روند.
2-5-1-2- متغیرهای میانجی
راهبردها، مهارتها، رفتار رهبری و سایر متغیرهای علتی بر منابع انسانی یا متغیرهای میانجی یک سازمان اثر می گذارد. بزعم لیکرت، متغیرهای میانجی وضع جاری شرایط درونی سازمان را بیان می کنند و در ویژگی های آن نظیر مهارتها، وظیفه شناسی، تعهد به هدفها، انگیزشها، ارتباطات، تصمیم گیری و قابلیت برای تعامل بخشی منعکس می شوند.
2-5-1-3- متغیرهای بازدهی یا غایتی
متغیرهای بازده یا غایتی عبارتند از متغیرهای وابسته ای که دستاوردهای سازمان را منعکس می کنند. شاید بیش از 90 درصد مدیران در ارزشیابی اثر بخشی سازمانها فقط به سنجش بازده توجه دارند. از این رو اثر بخشی یک مدیر بازرگانی غالباً بوسیله سود خالص تعیین می شود اثر بخشی یک استاد دانشگاه بوسیله تعداد مقالات و کتابهایی که چاپ کرده معین می شود و اثر بخشی یک مربی بسکتبال با تعداد برد و باخت های تیم او تعیین می گردد. بسیاری از محققان درباره اثر بخشی با تأکید بر متغیرهای مشابهی سخن می گویند. مثلاً فیدلر در مطالعات خود اثر بخشی رهبر را بر حسب عملکرد گروهی از حیث انجام وظیفه اصلی گروه ارزشیابی کرده است. ویلیام ج. ردین، ضمن بحث درباره سبکهای رهبری، با مفاهیم مشابهی دریاره اثر بخشی می اندیشد.
رابطه میان این سه طبقه از متغیرها را می توان بصورت محرکهای ( متغیرهای علتی ) که بر روی ارگانیسم ( متغیرهای میانجی ) عمل می کند و پاسخهای معینی ( متغیرهای بازده ) را می آفرینند، تصور کرد. این رابطه در شکل زیر نشان داده شده است.
متغیرهای بازدهتولیدهزینه هافروشدرآمدهارابطه سازمان – اتحادیه نقل و انتقالترک کار و غیره-3175131508500متغیرهای میانجیادراکاتانتظاراتمفاهیم نقشگرایشهاسنتهای گروه کارارزشها و هدفهانیروهای انگیزشیرفتار و غیره1270131508500متغیرهای علتیسبک مدیریتراهبردهای مدیریتساخت سازمانیهدفهای سازمانیتکنولوژیو غیره
شکل (2-2)رابطه بین متغیرهای علنی، میانجی، بازده
سطح یا وضع متغیرهای میانجی عمدتاً تحت تأثیر متغیرهای علتی بوجود می آید و آنها به نوبه خود بر متغیرهای بازده تأثیر می گذارند. تلاشهایی که اعضای سازمان برای بهبود وضع متغیرهای میانجی بعمل می آورند تا آنها را با کوشش مستقیم اصلاح کنند معمولاً بسیار کمتر از کوششهایی که در جهت تغییر آنها از طریق متغیرهای علتی صورت می گیرد ، موفقیت آمیز است. به همان قیاس، کوشش برای بهبود متغیرهای بازده از طریق سعی در اصلاح متغیرهای میانجی معمولاً کمتر از تغییر متغیرهای علتی مؤثر خواهد بود.
2-6- هدفهای دراز مدت در مقابل هدفهای کوتاه مدت
متغیرهای میانجی با ساختن و توسعه دادن سازمان ربط دارند و هدفهای دراز مدت محسوب میشوند. معهذا، مدیران غالباً براساس متغیرهای کوتاه مدت بازده نظیر افزایش تولید و درآمد ارتقای مقام پیدا می کنند بی آنکه چندان توجهی به هدفهای دراز مدت و توسعه سازمان مبذول کنند. این وضع برای سازمان بحران و بلاتکلیفی ایجاد می کند.
بطور خلاصه، اثر بخشی عملاً بوسیله هر آنچه که مدیر و سازمان بعنوان هدفها و مقاصد خود مشخص می کنند، تعیین می شود، ولی آنان باید به عوامل زیر توجه نمایند: متغیرهای بازده، متغیرهای میانجی، هدفهای کوتاه مدت، هدفهای دراز مدت .
2-6-1- یگانگی هدفها و اثر بخشی
درجه یگانگی هدفها بستگی دارد به حدی که افراد و گروهها، هدفهای خود را بر اثر تحقق هدفهای سازمانی تحقق یافته ملاحظه می کنند. وقتی همه در هدفهای سازمانی سهیم باشند وضعی پیش می آید که مک گریگور آن را « یگانگی راستین هدفها » می نامند. برای نشان دادن این مفهوم، ما می توانیم یک سازمان را به دو گروه تقسیم کنیم: مدیریت و زیر دستان. به ترتیب، هدفهای این دو گروه و نتیجه تحقق هدفهای سازمانی که آنها بدان تعلق دارند، در شکل زیر نشان داده شده است.
شکل (2-3)جهات هدفهای مدیریت و زیر دستان
در این حالت هدفهای مدیریت تا اندازه ای با هدفهای سازمان موافق و سازگار هستند ولی دقیقاً یکی نیستند. در مقابل، هدفهای زیر دستان تقریباً با هدفهای سازمان اختلاف فاحش دارند. نتیجه تأثیر متقابل هدفهای مدیریت و هدفهای زیر دستان یک سازش یا توافق است و عملکرد واقعی ترکیبی از این دو است. در این نقطه تقریبی است که درجه تحقق هدفهای سازمانی را می توان تصویر کرد. این وضعیت در جایی که هدفهای سازمانی تحقق اندکی پیدا می کنند، می تواند بدتر باشد. شکل زیر چنین وضعی را نشان می دهد.
شکل (2-4)جهات مدیریت، زیر دستان و سازمان – تحقق معتدل هدفهای سازمانی
در این وضعیت یک بی اعتنایی عمومی نسبت به رفاه حال سازمان به چشم می خورد. مدیران وکارکنان، هر دو، هدفهای خود را در ستیز با هدفهای سازمان می بینند. در نتیجه، روحیه و عملکرد هر دو پایین خواهند بود و تحقق هدفهای سازمانی ناچیز و نامحسوس خواهد بود. در مواردی، با هدفهای سازمان آن چنان به مخالفت می پردازند که هیچ پیشرفت مثبتی حاصل نمی گردد. در نتیجه آن غالباً خسارت و زیان قابل ملاحظه یا از دست رفتن منابع است. در واقع، سازمانها به همین دلیل هر روز در معرض زوال و تعطیلی قرار می گیرند.
شکل (2-5) فقدان پیشرفت از لحاظ تحقق هدفهای سازمان
در یک سازمان، امید بر این است که فضایی بوجود آید که در آن یکی از دو وضع زیر پیش بیاید. افراد سازمان ( مدیران و زیر دستان هر دو ) یا هدفهای خود را با هدفهای سازمان یکسان درک و تلقی کنند یا، اگر هدفها متفاوت است، هدفهای خود را در نتیجه مستقیم کار کردن برای تحقق هدفهای سازمان، تحقق پذیر ببینند. در نتیجه، هر قدر مقاصد و هدفهای فردی را بتوان به هدفهای سازمانی نزدیکتر کرد، عملکرد سازمان بهتر و بیشتر خواهد شد. این وضع در شکل زیر نشان داده شده است.
شکل (2-6) یگانگی هدفهای مدیریت، زیر دستان، و سازمان - تحقق زیاد هدفهای سازمانی
یکی از طرقی که رهبر اثر بخش به واسطه آن شکاف میان هدفهای فردی و سازمانی را پر می کند، ایجاد وفاداری نسبت به خود بین زیر دستان است. برای انجام این کار، او سخنگوی پر نفوذ آنان در دستگاه عالی مدیریت می گردد. در این صورت رهبر در برقراری ارتباط با زیر دستان در مورد هدفهای سازمانی مشکل ندارد و برای افراد تحت سرپرستی وی دشوار نیست که پذیرش آن هدفها را با تحقق و ارضای نیازهای شخصی خود مربوط سازند. ( همان منبع، صص 102- 100 ).
2-6-2- مشارکت و اثر بخشی
در یک محیط سازمانی، تأکید می شود که راجع به ملاکهای عملکرد فرد یا گروه، باید پیشاپیش با مشارکت طرفین تصمیم گیری کرد. در اتخاذ این تصمیمات، یک مدیر و زیر دستانش باید متغیرهای بازده و میانجی، هدفهای کوتاه مدت و دراز مدت را مورد توجه قرار دهند. این فراگرد دو مزیت دارد. اول، این کار به زیر دستان فرصت می دهد که در تعیین مبنایی که کوششهای آنان براساس آن داوری خواهد شد مشارکت کنند. دوم، شرکت دادن زیر دستان در فراگرد برنامه ریزی تعهد آنان را نسبت به هدفها و مقاصد تعیین شده افزایش خواهد داد. شواهد تحقیق این موضوع را تأیید می کند. یکی از مطالعات کلاسیک در این زمینه در یک کارخانه آمریکایی بوسیله کوچ و فرنچ انجام شده است. آنها دریافتند که وقتی مدیران و کارکنان پیشاپیش تغییرات تکنولوژی پیشنهادی را مورد بحث قرار می دادند در مرحله پیاده کردن این تغییرات، تولید افزایش می یافت و مقاومت در برابر تغییر کاسته می شد. تحقیقات دیگر نیز نتایج مشابه را نشان می دهد. این مطالعات می رسانند که مشارکت کارکنان در تصمیم گیری، مؤثر و اثر بخش است. گر چه باز باید به یاد داشته باشیم که موفقیت در استفاده از مدیریت مشارکت جویانه، به وضعیت و موقعیت بستگی دارد. یا اینکه این شیوه و برداشت در برخی از زمینه های صنعتی آمریکا صدق می کند ممکن است در کشورهای دیگر مقتضی و مناسب نباشد. این استدلال هنگامی بوضوح مجسم گردید که فرنچ و استائیل و آس کوشیدند تجربه ی علمی فرنچ و کوچ را در یک کارخانه نروژی تکرار کنند. در این جا آنان تفاوت قابل ملاحظه ای از لحاظ قدرت تولید ،میان گروههایی که در آنها از مدیریت مشارکت جویانه استفاده می شد و گروههایی که از آن استفاده نمی شد، مشاهده نکردند. بعبارت دیگر، مشارکت فزاینده در تصمیم گیری همان تأثیر مثبت را که روی کارگران آمریکایی داشت، بر کارگران نروژی نداشت. نظر تکرار تحقیقات لیکرت بوسیله هرسی در نیجریه، این تحقیق نروژی نشان می دهد که تفاوتهای فرهنگی زیر دستان و وضعیت، ممکن است در تعیین سبک رهبری متناسب و مقتضی اهمیت داشته باشند ( همان منبع، صص 103 – 102 ).
2-6-3- سبک رهبری و اثر بخشی
در تأیید این استدلال که همه سبکهای اساسی رفتار رهبری ممکن است با توجه به وضعیت و موقعیت اثر بخش یا غیر اثر بخش باشند، تحقیقاتی در دست است. ای.ک.کرمن برخی از قانع کننده ترین شواهد را گرد آورده که تصویر یک « بهترین » سبک رفتار رهبری را باطل می کند. وی کوشش کرد که همۀ مطالعاتی را که روابط میان ابعاد رفتاری ساخت دهی ( وظیفه ) و مراعات ( روابط ) و ملاک های گوناگون اثر بخشی شامل قدرت تولید گروهی، دستمزد، عملکرد تحت فشار، شهرت مدیریت، بخشهای گروهی، غیبت گرایی، نقل و انتقال کارکنان و ترک کار را بررسی کرده اند، مرور نماید. در مجموع بیش از بیست و پنچ تحقیق مورد بررسی قرار گرفت. در هر موردی این دو بعد یا به وسیله ی پرسشنامه عقاید رهبری یا پرسشنامه توصیف رفتار رهبر اندازه گیری شد. پرسشنامه اول را برای ارزش یابی نظر یک رهبر درباره ی اینکه او در یک وضعیت معین چگونه باید رفتار کند، بکار می روند، در حالیکه پرسشنامه دوم ادراک و تلقی زیر دستان را از رفتار رهبر اندازه گیری می کند. کرمن نتیجه گرفت که با وجود اینکه « مراعات » و «ساخت دهی» در روانشناسی صنعتی آمریکا تقریباً ضرب المثل شده اند، بوضوح چنین به نظر می رسد که در حال حاضر درباره اینکه این متغیرها چگونه ممکن است عملکرد گروهی را پیش بینی کنند، و نیز درباره ی شرایطی که چنین پیش بینی هایی را تحت تأثیر قرار می دهند، آگاهی بسیار کمی موجود است. « در حال حاضر ما حتی نمی توانیم بگوییم که آیا آنها اصلاً اهمیت پیش بینی کنندگی دارند یا نه ». بنابراین، کرمن به این نتیجه رسید که «مراعات» و ساخت دهی «در رابطه با اثر بخشی، هیچ ارزش پیش بینی کنندگی قابل ملاحظه ای ندارند این بدان معنی است که چون وضعیتها فرق می کنند بنابراین سبک رهبری باید فرق کند».
فرد فیدلر ضمن آزمایش مدل مشروط رهبری در بیش از پنجاه مطالعه که شانزده سال (67-1951) طول کشید. نتیجه گرفت که رهبران وظیفه مداری که جهت نشان می دهند و رهبران رابطه مداری که جهت نشان نمی دهند، هر دو تحت برخی شرایط موافق هستند. فیدلر استدلال می کند با اینکه هرگز نمی توان گفت چیزی غیر ممکن است، و یا اینکه کسی ممکن است در زمان آینده سبک یا رفتار رهبری همه جانبه ای کشف کند، ولی داده هایی که خود او جمع آوری کرده و آنچه که از تحقیقات معتبر دیگران حاصل شده چنان چاره های معجزه آسایی را نوید نمی دهند.
علاوه بر لیکرت، کرمن و فیدلر عده ای از محققان دیگر نیز نشان داده اند که وضعیتهای متفاوت مستلزم سبک های رهبری متفاوتی است. بطور خلاصه شواهد روشنی وجود دارد حاکی از اینکه در زمینه سبک رفتاری واحد و جامع الاطرافی که در همه وضعیتها اثر بخش و مؤثر باشد، وجود ندارد.
در حالیکه نتیجه گیری اساسی ما این است که نوع رفتار رهبری مورد نیاز به وضعیت معین بستگی دارد ولی این نتیجه گیری، بسیاری از پرسش های یک فرد خاص در یک نقش رهبری را بی جواب می گذارد. چنین فردی ممکن است شخصاً علاقه مند باشد بداند که رهبری چگونه به وضعیت بستگی دارد و وی چگونه می تواند به ارزش عملی تئوری دست یابد.
تقریباً روزی نیست که در رسانه های گروهی بحث هایی در رابطه با عملکرد، کارآیی و بهره وری نیروی کاری از جمله بهره وری نیروی کار در سطح پایینی است، سازمان ها کارآیی ندارند، عملکرد کارکنان در سطح رضایت بخش نیست و از این گونه مطرح نشود که این ناشی از اهمیت عملکرد کارکنان است. با توجه به اینکه گردش امور زندگی وابسته به سازمان و پیشرفت بقای جامعه تابع کار و عملکرد مؤثر آنهاست ( علاقه بند، 1374،ص 4 ).
عملکرد سازمان نیز ناشی از عملکرد کارکنان است. این موضوع اهمیت عملکرد کارکنان را در پیشرفت و بقای جامعه نشان می دهد. و توجه به اهمیت عملکرد کارکنان را ضرورت می یابد. وقتی صحبت از عملکرد می شود بحث نیروی انسانی به میان کشیده می شود و توجه به آن اهمیت پیدا می کند. در اهمیت نیروی انسانی می توان گفت: انجام وظایف مدیریت توسط مدیر سازمان بدون توجه به عامل انسانی که مهمترین عامل سازمان در تحقق هدفهای از پیش تعیین شده می باشد، با بازدهی اندک روبرو خواهد بود.
بنابراین ادامه فعالیت و بقای هر سازمان دستیابی به اهداف خود می باشد که هر دو مرهون کارآمدی و شایستگی منابع انسانی در سازمان است. به عبارتی دیگر میزان نگرش جامعه به سازمان و اثر بخشی سازمانی بستگی به کارآمدی افراد از نظر کیفی و کمی دارد (دعایی،200،ص1374 ).
با توجه به اینکه انسانها را با شخصیت آنها مقایسه می کنند و شخصیت افراد نیز در رفتار تجلی پیدا می کند براساس معیار سنجش و مقایسه افراد آنها است که این در مورد سازمانها صدق می کند بنابراین سازمان ها را نیز براساس شخصیت که رفتار نمایانگر آن است مورد سنجش و مقایسه قرار می دهند که رفتار سازمان همان عملکرد سازمان و نقش آن در پیشرفت و بقای جامعه است و از عملکرد کارکنان ناشی می شود لذا معیار سنجش و مقایسه سازمانها، عملکرد کارکنان می باشد که موجب توسعه و یا زوال ( موفقیت یا شکست ) یک سازمان در جامعه می شود.
2-6-4- عوامل مؤثر در اثر بخش سازمان از نگاهی دیگر
اگر موفقیت سازمانی از دیدگاه عملکرد سازمانی تعریف شود، لازم است ببینیم مدیران برای عملکرد مؤثر چه می توانند انجام دهند براساس کاری که گودمن و پنینگ در سال 1977 و استیرز در سالهای 1975 و 1977 انجام دادند، چنین به نظر می رسد که اثر بخش سازمان تحت تأثیر چهار نوع متغیر اساسی قرار دادرد که تا حدودی تحت کنترل مدیر می باشد.
1- ویژگیهای سازمانی از قبیل ساختار و تکنولوژی
2- ویژگیهای محیطی، از قبیل شرایط اقتصادی و بازار
3- ویژگیهای کارکنان از قبیل عملکرد شغلی و تعلق شغلی
4- خط مشی ها و روشهای مدیریت
9302756032500ویژگیهای سازمانی ( ساختار – تکنولوژی )ویژگیهای محیطی ( شرایط اقتصادی و بازار )ویژگیهای کارکنان اثر بخشی سازمان( عملکرد شغل – تعلق شغلی )خط مشیها و اقدامات مدیریت
شکل( 2-7)عوامل مؤثر بر اثر بخشی سازمان( محمدزاده، مهروژان، 1375صص 42-40)
2-6-5- سنجش اثر بخشی
به طور کلی، در یک سازمان، محاسبه اثر بخشی چندان ساده نیست معمولاً سازمان ها بزرگ هستند، فعالیتهای مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراکنده اند. آنها در پی تأمین هدفهای متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتایج مختلفی می رسند ( که برخی از آنها مورد نظر بوده و برخی هم مورد نظر آنها نبوده است). برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان شاخص ها و روشهای متعددی ارائه شده است و هر یک از آنها مقیاس متفاوتی از اثر بخشی سازمان به دست می دهد.
با توجه به این بحث، بسیاری از سازمان ها دریافته اند که نمی توان با سود خالص میزان اثر بخشی شرکت را تعیین کرد. دو دانشمند کانادایی با مروری بر ادبیات مدیریت توانسته اند برای شرکت های موفق 27 ویژگی برشمارند که از مرز عدد و رقم خشک و بی روح بالاتر می رود. با وجود این، در تحقیقات آنان مشاهده می شود که بسیاری از مدیران برای ارزیابی عملکرد و تأمین هدف با مشکل رو به رو هستند و نمی توانند تنها به مقادیر کمی اکتفا کنند. به هر حال، هنگامی که مدیر سنجش عملکرد را در گرو اجرای استراتژی می داند آن معیار می تواند برای سنجش میزان هدف های تعیین شده مفید واقع شود. برای مثال، « فدرال اکسپرس » فهرستی از « شاخص های کیفیت خدمات » ارائه کرد و بدین گونه فهرستی از مسائل مربوط به خدمات را بر مبنای میزان رضایت مشتریان تهیه نمود ( رضایت مشتریان را براساس یک تحقیق پیمایشی تعیین کرده بود). شرکت هدف خاص کارکنان را تعیین کرد و بر آن اساس معیارهای سنجش عملکرد فرد، و در مجموع شرکت را تعیین نمود( دفت، 1377،ص 104).
2-6-6- رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی
در سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان بخش های مختلف مورد توجه قرار می گیرند. سازمان ها منابع مورد نیاز خود را از محیط می گیرند، آنها را به صورت محصول در می آورند و به محیط بر می گردانند ( به نمودار زیر توجه کنید). برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان، با استفاده از روش مبتنی بر هدف به جنبه محصول یا تولید سازمان توجه می شود و نیز اینکه آیا ( با توجه به سطح تولید مورد نظر ) سازمان به هدف های خود رسیده است یا خیر. برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر تأمین منابع سیستم، به نقطه آغاز فرآیند تولید سازمان توجه می شود، و اینکه آیا سازمان برای ارائه عملکرد بسیار خوب توانسته است منابع لازم را به صورتی مؤثر تأمین نماید. برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر فرآیند درونی، به فعالیت های درون سازمان توجه می شود و با استفاده از شاخص های کارآیی و سلامت درون سازمان، اثر بخشی سازمان اندازه گیری می شود( همان منبع صص 106 – 104 ) .
-3302086360سازمان ( فعالیت های درونی و فرآیندها )منابع ( داده ها )کالاها و خدمات (ستادها )00سازمان ( فعالیت های درونی و فرآیندها )منابع ( داده ها )کالاها و خدمات (ستادها ) روش مبتنی بر تأمین هدف روش مبتنی بر فرآیند درونی روش مبتنی بر تأمین منابع
شکل(2-8) رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی سازمانی
2-6-6-1- روش مبتنی بر تأمین هدف
برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر هدف باید هدفهای تولیدی سازمان را شناسایی و مشخص نمود و آنگاه میزان هدفهای تأمین شده را اندازه گیری کرد. این یک روش منطقی است، زیرا سازمانها همواره می کوشند تا به سطح یا میزان معینی از تولید، سود یا جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع دست یابند. در اجرای این روش میزان پیشرفت در جهت تأمین هدف ها اندازه گیری می شود.
شاخص ها : هدف های عملی از جمله هدف های مهمی هستند که در این روش مورد توجه قرار می گیرند. اگر سعی شود از هدف های عملی ( و نه هدف های رسمی ) استفاده شود « نتایج » بسیار بهتری به دست خواهد آمد. معمولاً هدف های رسمی به صورت تجریدی و انتزاعی هستند و سنجش یا اندازه گیری آنها مشکل است. هدف های عملی نشان دهنده فعالیت هایی هستند که سازمان واقعاً آنها را انجام می دهد.
نمونه ای از هدف های چندگانه در تحقیقی که بر روی شرکت های آمریکایی انجام گردید ارائه شده است هدف هایی که این شرکت ها تعیین کرده بودند در نمودار زیر ارائه شده است. از نظر این شرکت ها دوازده هدف اهمیت زیادی دارند. این دوازده هدف نشان دهنده نتایجی است که نمی توان به صورت همزمان به آنها دست یافت. آنها نشان دهنده ترتیبی هستند که سازمان ها درصدد دستیابی به آنها بر می آیند.
کاربرد: در سازمان های تجاری برای سنجش اثر بخشی سازمان از روش مبتنی بر تأمین هدف استفاده می شود. زیرا می توان هدفهای تولیدی شرکت را به آسانی اندازه گیری کرد. معمولاً سازمان ها عملکرد خود را بر حسب سودآوری، رشد، سهم بازار و بازده سرمایه گذاری اندازه گیری می کنند. ولی همیشه تعیین هدفهای عملی و اندازه گیری عملکرد سازمان چندان ساده نیست. دو مسأله که باید حل شوند عبارتند از :
1- هدف های چندگانه 2- استفاده از شاخص های ذهنی ( و نه عینی ) در محاسبه هدف تأمین شده.
جدول (2-4) اهداف شرکت های آمریکایی
هدفدرصد شرکتهاسودآوری89رشد82سهم بازار66مسئولیت اجتماعی65رفاه کارکنان62کیفیت محصول و خدمات60تحقیق و توسعه54تنوع بخشیدن به تولیدات51کارآیی50ثبات مالی49حفظ منابع39توسعه مدیریت35
از آنجا که سازمان ها هدف های چندگانه و ضد و نقیض دارند، بنابراین اغلب نمی توان اثر بخشی سازمان را با یک شاخص ارزیابی کرد. سازمانی که در تأمین یک هدف بسیار موفق بوده است ممکن است در مورد هدف دیگری ضعیف عمل کرده باشد. فراتر اینکه، هم دوایر هدف هایی دارند و هم اینکه سازمان هدفهای کلی دارد. در ارزیابی کامل اثر بخشی سازمان باید چندین هدف را به صورت همزمان مورد توجه و ارزیابی قرار داد.
مسأله دیگری را که باید به هنگام استفاده از روش مبتنی بر تأمین هدف حل کرد همانا شیوه تعیین هدف های عملی یک سازمان و شیوه محاسبه یا اندازه گیری هدف های تأمین شده است. در رابطه با سازمان های تجاری، برای برخی از هدفهای مشخص، شاخص های عینی وجود دارد. هدف اعلان شده مدیریت عالی سازمان و شاخص هایی چون سود یا رشد، در گزارش های انتشار یافته وجود دارند. برای محاسبه نتایجی چون میزان رفاه کارکنان با مسئولیت اجتماعی باید از شاخص های ذهنی استفاده کرد. بسیاری از هدف ها را نمی توان به صورت عینی اندازه گیری کرد. برای شناسایی هدف های واقعی باید به سازمان مراجعه و آنها را تعیین کرد. از انجا که هدف ها منعکس کننده ارزش های مدیریت عالی سازمان هستند، بنابراین از ائتلاف مدیریت عالی سازمان می توان بهترین اطلاعات را به دست آورد. این مدیران می توانند فرد را از هدف های واقعی سازمان آگاه سازند و پس از تعیین هدفهای سازمان ( اگر شاخص های کمی وجود نداشته باشد ) برای سنجش یا اندازه گیری هدف های تأمین شده می توان از شاخص های ذهنی استفاده کرد. مدیران ارشد بر اطلاعاتی تکیه می کنند که از مشتریان، شرکت های رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه و کارکنان جمع آوری شده باشد. در این راه و به هنگام توجه به هدف ها از قضاوت شهودی هم استفاده می کنند. چنین به نظر می رسد که برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان، منطقی ترین راه این است که از روش مبتنی بر تأمین هدف استفاده شود. اثر بخشی سازمان را به این صورت تعریف کرده اند: توان سازمان در تأمین هدف هایش. ولی تعیین معیار یا شاخص واقعی برای تعیین اثر بخشی مسأله چندان ساده نیست. معمولاً سازمان ها چندین هدف دارند، از این رو نمی توان گفت که برای تعیین اثر بخشی تنها باید از یک شاخص منحصر به فرد استفاده کرد. برخی از هدف ها جنبه ذهنی دارند و باید آنها را به حساب مدیرانی گذاشت که در درون آن هستند. کسی که این محاسبات را انجام می دهد و می خواهد قضاوت نماید، به هنگام استفاده از روش مبتنی بر تأمین هدف، به منظور سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان باید از این گونه مسائل آگاهی داشته باشد و در فرآیند ارزیابی خود آنها را رعایت کند.
2-6-6-2- روش مبتنی بر تأمین منابع
در اجرای این روش به بخش مصرف ( بخش ورودی ) سازمان توجه می شود. سازمان این اقلام را از محیط می گیرد و وارد مرحله تبدیل می کند ( به نمودار قبلی مراجعه کنید). اساس روش مزبور بر این فرض گذاشته شده است که سازمان در تحصیل و تأمین منابع مورد نیاز و نیز در حفظ و نگهداری سیستم سازمانی باید موفق باشد، تا بتواند در وضعیتی اثر بخش باقی بماند. سازمان ها باید منابع ارزشمند و کمیاب را از سایر سازمان ها بگیرند از دیدگاه سیستمی، اثر بخشی سازمان به این صورت تعریف می شود : توانایی شرکت ( چه مطلق و چه نسبی ) در بهره برداری از محیط خود در راه تحصیل و تأمین منابع ارزشمند و کمیاب.
شاخص ها : اثر بخشی سازمان به وسیله شاخصی سنجیده می شود که سازمان می تواند بدان وسیله منابع مورد نیاز را تأمین و سیستم سازمانی خود را حفظ کند. به یک مفهوم کلی ، شاخص هایی که به آنها اثر بخشی سیستم تأمین سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرند از این قرارند:
1- توان سازمان در بهره برداری از محیط و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند.
2- توان سیستم تصمیم گیری سازمان در درک و تفسیر درست از ویژگی های واقعی محیط خارج.
3- حفظ فعالیت های روزانه در داخل سازمان.
4- توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد.
کاربرد : هنگامی که نتوان به شاخص های دیگری از عملکرد دست یافت، روش مبتنی بر تأمین منابع، مفید واقع خواهد شد. برای مثال، در سازمان های رفاه اجتماعی و غیر انتفاعی به ندرت می توان بازدهی با کارآیی درون سازمان را اندازه گیری کرد. به تازگی شهرت علمی و آموزشی دانشگاه جورج میسون مورد توجه قرار گرفته است توان دانشگاه در تحصیل و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند از جمله شاخص های عمده ای است که برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی این مؤسسه آموزش عالی مورد استفاده قرار گرفته است. زمانی، اعضای هیأت علمی دانشگاه در جهد و به حساب می آمدند، ولی مدتی است که آن موسسه توانسته است از دانش بهترین استادان استفاده کند و کرسی های آن به استادهای بنام و پر مایه داده شده است توان شرکت در جلب نظر افراد و سازمانهای خیرخواه و در نتیجه مقدار پولی که از طریق اهدایی به دست آورده شاخص دیگری است که در این محاسبه مورد استفاده قرار گرفته است. دانشگاهی که در یک زمان نمی توانست بیش از یک میلیون دلار کمک های مردمی بگیرد و حتی یک عضو هیأت علمی آن رتبه استادی نداشت. پس از چهار سال توانست کمک های مردمی را به بیش از بیست میلیون دلار برساند و در حال حاضر 29 نفر از اعضای هیأت علمی آن رتبه استادی دارند. دانشجویان هم به عنوان یکی از منابع ارزشمند و نادر به حساب می آیند. این دانشگاه توانسته است دانشجویان بهتری را به خود جلب نماید و بیشتر آنها کسانی هستند که نمره آزمون ورودی نسبتاً بالایی دارند. این اقدامات، یعنی گرفتن کمک های مردمی بیشتر بهره مند شدن از دانش اعضای هیأت علمی که رتبه ی استادی دارند و جذب دانشجویان با استعدادتر از جمله شاخص هایی هستند که نشان دهنده عملکرد مؤثر دانشگاه جورج میسون می باشند.
با توجه به اینکه، اگر برای سنجش اثر بخشی سازمان شاخص های دیگری وجود نداشته باشد. روش مبتنی بر تأمین منابع مفید واقع خواهد شد. ولی این روش هم بدون نقاط ضعف نیست. اغلب چنین به نظر می رسد که توان سازمان در تحصیل و تأمین منابع، به اندازه شیوه استفاده کردن و بهره مند شدن از آنها اهمیت نداشته باشد برای مثال، اگر یک دانشکده برای باشگاه خود بهترین بازیکنان را به خود جلب نماید ولی نتواند از این افراد به نحو شایسته استفاده کند، و باشگاه دانشکده جام را نبرد، در آن صورت نمی توان دانشکده مزبور را موفق دانست. اگر کاربرد روش های دیگر میسر نباشد، این روش مفید خواهد شد. از این رو باید گفت که تحصیل و تأمین منابع ارزشمند، یکی از شاخص های مهم موفقیت به شمار می آید.
2-6-6-3- روش مبتنی بر فرآیند درونی
در این روش، اثر بخشی یعنی میزان سلامت و کارآیی سازمان، یک سازمان کارآمد فرآیند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت می کنند. دوایر سازمانی دست به دست هم می دهند. تا بهره وری را به بالاترین حد برسانند. در اجرای این روش به محیط خارجی توجهی نمی شود. رکن اصلی این روش بر پایه کاری گذاشته شده است که سازمان با منابع موجود خود می کند، و این اقدام به صورت سلامت درون سازمانی و کارآیی متجلی می گردد.
شاخص ها: بهترین نمونه های این روش الگوهایی است، در رابطه با روش های مبتنی بر روابط انسانی در سازمان ارائه شد. نویسندگانی چون «کریس آر جریس»، «وارن.جی.بنیس»، « رئسیس لیکرت و ریچارد دکارد» روی مبحث منابع انسانی در سازمان مقدار زیادی کار کرده و بر رابطه بین منابع انسانی و اثر بخشی سازمان بسیار تأکید کرده اند. به تازگی، نویسندگانی که روی فرهنگ سازمانی و اثر بخشی آن کار کرده اند بر مسئله اهمیت فرآیندهای درون سازمانی پافشاری کرده اند.
علائم یک سازمان کارآ از این دیدگاه به شرح زیر است:
1- وجود یک فرهنگ بسیار قوی و غنی و جوی مساعد در سازمان.
2- روحیه همکاری، وفاداری به گروه و کار گروهی.
3- اعتماد، اطمینان، تفاهم و رابطه متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان.
4- تصمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی، صرفنظر از اینکه منابع اطلاعاتی در کجای نمودار سازمان قرار گرفته باشند.
5- وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان، همدردی و همدلی با اعضای سازمان در امور.
6- دادن پاداش به مدیران متناسب با عملکرد، رشد و توسعه زیر دستان و نیز ایجاد یک گروه کاری کارآمد.
7- رابطه متقابل (تعامل) بین اعضای سازمان و اجزای آن و حل مسائل و تضادهایی که در اجرای طرح ها بین مجریان و اعضا به وجود می آید (البته به نفع سازمان).
محاسبه کارآیی اقتصادی شاخص دیگری است که برای اندازه گیری اثر بخشی فرآیند درونی از آن استفاده می شد. « ویلیام ایوان» روشی را ارئه کرد که در سنجش کمی کارآیی می توان از آن استفاده کرد.
کاربردها: روش مبتنی بر فرآیند درونی سازمان از آن جهت اهمیت دارد که برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان از منابع موجود به صورتی کارا استفاده می شود و فعالیت های درون سازمان به صورتی موزون و هماهنگ صورت می گیرد. به تازگی به مسأله منابع انسانی اهمیت زیادی داده میشود، و در واقع سازمان ها در این زمینه با هم رقابت می کنند. بیشتر مدیران بر این باورند که روش های مدیریت مشارکتی و فرهنگ مساعد سازمانی از اجزای اصلی و مهم تشکیل دهنده اثر بخشی است. روش مبتنی بر فرآیند درونی هم بدون عیب نیست و کاستی هایی دارد. در اجرای این روش نمی توان در رابطه کل تولید و سازمان را با محیط خارج ارزیابی کرد همچنین معمولاً قضاوت درباره سلامت داخلی سازمان و کارکرد خوب آن به صورت ذهنی صورت می گیرد. زیرا بسیاری از اقلام مصرفی و فرآیند درون سازمانی را نمی توان به صورت کمی درآورد. روش مبتنی بر فرآیند درون سازمانی ( همانند بسیاری از روش های دیگر که با استفاده از آنها اثر بخشی سازمان را اندازه گیری می کنند) نکات مثبتی هم دارد. ولی مدیران باید همواره متوجه باشند که کارآیی سازمان دیدگاه محدودی از اثر بخشی سازمان ارائه می کند (همان منبع صص 113- 106 ).
2-6-7- رویکرد نوین برای سنجش اثر بخشی
برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان، هر یک از این سه روش (مبتنی بر هدف، مبتنی بر تأمین منابع و مبتنی بر فرآیند درونی) چیزهایی برای گفتن دارد. ولی هر یک از آنها تنها قسمتی از داستان را می سراید. به تازگی، برای سنجش و اندازه گیری اثر بخشی سازمان از روش های ترکیبی استفاده می شود. در اجرای روش های مزبور به این مسأله توجه می شود که سازمان کارهای گوناگونی انجام می دهد و به نتایج مختلفی می رسد. در این روش ها چندین شاخص اثر بخشی در یک چارچوب منحصر به فرد ادغام می شود آنها عبارت اند از روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع و روش مبتنی بر ارزش های رقابتی.
2-6-7-1- روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع
در یکی از روشهای پیشنهادی، با توجه به گروه های ذی نفع سازمان، چندین فعالیت مختلف در هم ادغام می شوند. ممکن است گروه ذی نفع یکی از گروه های خارج از سازمان یا سازمان دیگری باشد که در عملکرد سازمان نقش و سهمی دارد. بستانکاران، عرضه کنندگان مواد اولیه، کارکنان و صاحبان شرکت از جمله افراد و گروه های ذی نفع هستند. در این روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع ( که همچنین آن را روش مبتنی بر شاخص های اساسی هم می نامند.) تعیین میزان رضایت این گروه ها به عنوان شاخص عملکرد سازمان به حساب می آید. هر یک از این گروههای ذی نفع، برای محاسبه اثر بخشی دارای شاخص ویژه ای می باشد. زیرا، منافع ویژه ای در سازمان دارد. برای تعیین اینکه آیا سازمان از دیدگاه یک گروه خاص عملکرد خوبی داشته است یا خیر باید روی آن گروه تحقیق کرد.
شاخص ها: برای نخستین بار، روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع ( برای محاسبه میزان اثر بخشی سازمان) در ایالت تگزاس روی نود و هفت مؤسسه و سازمان کوچک اجرا شد. برای تعیین میزان اثر بخشی (از دیدگاه هر یک از گروه های ذی نفع) هفت گروه ذی ربط انتخاب شدند هر یک از گروه ها و شاخص تعیین اثر بخشی سازمان از این قرار بود:
جدول (2-5) شاخص تعیین اثر بخشی سازمان
گروه ذی نفعشاخص اثر بخشی1. صاحبان شرکت2. کارکنان3. مشتریان4. بستانکاران5. جامعه6. عرضه کنندگان مواد اولیه7. دولتبازده مالیرضایت کارکنان، حقوق و پاداش، سرپرستی و مدیریتکیفیت کالاها و خدماتمیزان اعتبارنقش شرکت در بهره وری جامعهمعامله رضایتبخشرعایت قوانین و مقررات
تحقیقی که روی گروه ها انجام شد، نشان داد که یک مؤسسه یا سازمان کوچک نمی تواند به صورت همزمان خواسته ها و تقاضاهای همه گروه ها را تأمین کند. امکان دارد در یک سازمان رضایت کارکنان بسیار بالا باشد ولی سایر گروه ها چندان راضی نباشند. با وجود این ، اگر هر هفت شاخص مورد توجه قرار گیرد ( و نه تنها یک شاخص ) اثر بخشی سازمان به صورتی دقیق تر محاسبه خواهد شد. با بررسی کل عملکرد سازمان به نتایج جامع تری می توان دست یافت.
کاربرد: مزیت روش مبتنی بر رضایت گروه های ذی نفع این است که در اجرای روش مزبور با دیدگاه بسیار وسیع تری به اثر بخشی سازمان توجه می شود و عوامل محیطی و درون سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرند. در این روش همچنین استنباط جامعه از مسئولیت های اجتماعی سازمان ( یعنی چیزی که به صورت رسمی در روش های سنتی مورد توجه نبود) نیز مورد ملاحظه قرار می گیرد. در اجرای روش مزبور همه شاخص ها ( اقلام مصرفی، فرآیند تبدیل و محصول ) به صورت همزمان مورد توجه قرار می گیرند و بر این نکته تأکید می شود که هیچ شاخص منحصر بفردی نمی تواند اثر بخشی سازمان را تعیین کند. رفاه کارکنان درست به اندازه تأمین هدف های صاحبان سازمان اهمیت دارد. با توجه به این موضوع که اثر بخشی سازمان یک مسأله پیچیده و چند بعدی است و نیز یک پدیده چند بعدی را نمی توان با شاخص منحصر به فرد ارزیابی کرد، از این رو، روش مبتنی بر شاخص های اساسی شهرت نسبتاً زیادی کسب کرده است. با توجه به تحقیقی که به تازگی انجام گرفت، این مسأله روشن شد که اگر در سنجش اثر بخشی سازمان، چند گروه مورد ارزیابی قرار گیرند ( به ویژه اینکه محیط همواره در حال تغییر است و سازمان باید خود را با آن وفق دهد) نتیجه بسیار دقیق تری به دست خواهد آمد. فراتر اینکه، تحقیقات نشان داده شده است که سازمان ها واقعاً به حیثیت، اعتبار و شهرت خود اهمیت می دهند ولی از سوی دیگر، امکان دارد که تأمین رضایت و خواسته برخی از گروه ها باعث از خود بیگانگی سایر گروهها شود.
2-7 -آشنـایی بـا شرکت شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران
پس از اعطاي امتياز استخراج و بهره برداري از نفت سراسر ايران – به غير از 5 استان شمالي – در سال 1280 هـ .ش (1901 ميلادي) از سوي مظفر الدين شاه قاجار به ويليام ناكس دارسي انگليسي ، اولين چاه نفت در منطقه مسجد سليمان واقع در استان خوزستان در سال 1287 هـ . ش. (1908 ميلادي) حفر شد. به دنبال آن ، در سال 1288 هـ . ش. (1909 ميلادي) عمليات احداث اولين پالايشگاه ايران در شهر آبادان، توسط " شركت نفت انگليس / پرشيا" آغاز شد. با احداث پالايشگاه آبادان ، توزيع نفت خام ايران آغاز و اولين محموله در سال 1912 ميلادي به خارج از كشورصادرشد.
2-7-1- نحوه توزيع و پخش فرآورده هاي نفتي از ابتداي پيدايش نفت در ايران
تاريخچه توزيع و پخش نفت و فرآورده هاي نفتي در خارج و داخل كشور به سه دوره متفاوت تقسيم مي شود:
1. دوره فعاليت "شركت نفت انگليس / پرشيا" – سال هاي 1312- 1287 هـ . ش (1933- 1908 ميلادي):
در اين دوره هيات مديره و مدير عامل " شركت نفت انگليس / پرشيا" بر تمام شئون صنعت نفت ايران اعم از فعاليت هاي اكتشافي ، استخراج ، استحصال ، انتقال ، پالايش ، پخش و صدور نفت خام و فرآورده هاي نفتي اشراف و نظارت مستقيم داشته است. اين شركت ضمن حفظ استيلاي انحصاري خود بر پست هاي كليدي و مراكز تصميم گيري ، از سپردن مسئوليت به ويژه مسئوليت هاي استراتژيك به عناصر غير انگليسي اجتناب مي كرده است.در اين دوره عمدتا" بر صدور نفت و فرآورده هاي نفتي و توزيع انها در بازارهاي بين المللي تاكيد مي شده و در داخل ايران تلاش چنداني در گسترش توزيع و پخش معمول نگرديده است.
با بازگشايي راههاي ارتباطي ، در اواخر سال هاي جنگ جهاني اول ( 1291- 1293 هـ .ش./1918- 1914 ميلادي) ، در غرب ايران چارپاياني چون الاغ و استر كه پيش از آن در حمل با در خدمت انسان بودند، به تدريج جاي خود را به وسائط نقليه موتوري دادند. بنابراين ، تقاضا براي بنزين و گازوئيل افزايش يافت و به دنبال آن ، پالايشگاهي د رمنطقه كرمانشاه به منظور تصفيه نفت خام و تامين فرآورده هاي مورد نياز مناطق غرب و شمال غرب كشور، در سال 1312 هـ .ش. (1933 ميلادي) در 5 كيلومتري شمال غرب شهر كرمانشاه تاسيس گرديد. پالايشگاه كرمانشاه نفت خام را به بنزين ، نفت چراغ و گاز مبدل مي ساخت. اين فرآورده ها در ابتدا به وسيله تانكرهاي حمل سوخت و به صورت فله به شمال غرب ايران ارسال مي شد. علاوه بر آن ، بخشي از محصولات پالايشگاه نيز به صورت مظروف در پيت هاي 18 ليتري توزيع مي شد. نفت خام مورد نياز اين پالايشگاه نيز از طريق يك خط لوله چهار اينچي و از آبادان / اهواز تامين مي شد. البته بخشي از نفت خام پالايشگاه از منابع خارج و از عراق تامين مي گرديد. در حالي كه فرآورده هاي نفتي پالايشگاه كرمانشاه به طور عمده در جهت تامين مصارف داخل كشور توزيع مي شد، بخش اعظم فرآورده هاي پالايشگاه آبادان به خارج از كشور صادر مي شد.
2. از سال 1312 هـ . ش.(1933 ميلادي) تا نهضت ملي شدن صنعت نفت
در اين دوره نام "شركت نفت انگليس / پرشيا" به "شركت نفت انگليس و ايران" تغيير يافت و شركت به بهره گيري نسبي از نيروي كاري و استعدادهاي ايراني در بخش هاي مختلف صنعت نفت مجاب شد.در طول سال هاي جنگ جهاني دوم (1324- 1318 هـ .ش./1945-1939 ميلادي) ، توليدات پالايشگاه كرمانشاه نه تنها در بخش هاي مختلف كشور، به ويژه نواحي شمال و شمال غرب ايران ، توزيع بلكه در رفع نيازهاي نيروهاي متفقين مستقر در ايران ، جابه جایي اين نيروها كمك رساني به روسيه به كار گرفته مي شد. سوخت از دو راه اصلي ، يكي از انديمشك و از طريق شهرهاي خرم آباد، بروجرد و همدان و ديگري از خانقين عراق و از طريق شهرهاي قصرشيرين ، كرمانشاه و همدان ، به قزوين و از آنجا به نقاط ديگر انتقال مي يافت. با توجه به تقاضاي روز افزون داخلي به فرآورده هاي نفتي ، تشكيل بخش مستقل توزيع داخلي، امري اجتناب ناپذير بود. بنابراين ، در اين دوره "سازمان پخش" تاسيس گرديد. با وجود نيروهاي روسي، انگليسي و آمريكایي در ايران ، وظيفه "سازمان پخش" در توزيع فرآورده هاي نفتي و سوخت رساني به اين نيروها و نيز تامين نيروهاي مردم عادي و غير نظامي سنگين تر مي شود.
از جمله طرح هایي كه در اين دوره به مرحله اجرا در آمد، تكميل زنجيره اي از دپوها در مسير تهران- مشهد و نصب تاسيسات و امكانات مورد نياز در آذربايجان بود.
در ديگر نقاط كشور انبارهاي عظيم نفت احداث و ابزارهاي تداركاتي دپوها نيز در همان رمان كامل شد.
ابتدا تحويل سوخت اعم از نفت يا بنزين، از انبارهاي ذخيره به عوامل توزيع ، با كاميون ها ي محلي عرضه سوخت انجام مي گرفت و جزء مسئوليت فروشندگان بود. متقاضيان عبارت بودند از:
الف. مصرف كنندگان عادي از قبيل كشاورزان و دارندگان تراكتورها و ماشين هاي كشاورزي و دارندگان قايق هاي ماهيگيري مجهز به موتورهاي نفتي.
ب. خرده فروشان كه نيازهاي ساكنان محلات مختلف را برآورده مي ساختند.
به تدريج رشد عمده فروشي مواد سوختني و كاهش خرده فروشي ، اين امكان را فراهم كرد كه فرآيند تحويل سوخت به كاميون ها از نظر فني مورد توجه بيشتر قرار گيرد. البته با معمول شدن لاستيك بادي در كاميون ها روز به روز سرعت انتقال مواد سوختي نيز افزايش يافت. اين تحول موجب شد با تعداد ماشين هاي كم ، مناطق وسيع تري تحت پوشش سوخت رساني قرار بگيرد و در هزينه ها صرفه جوئي بيشتري بعمل آيد. انبارها در فروش سوخت ديزل و گازوئيل نقشي نداشتند و تحويل اين سوخت ها عمدتا" از تاسيسات مركزي و به وسيله راه آهن ، كشتي ها و كاميون هاي بزرگ انجام مي گرفت.
3. دوره بعد از خلع يد از "شركت نفت انگليس و ايران" و نهضت ملي شدن صنعت نفت
اين دوره با خلع يد از "شركت نفت انگليس و ايران" و نهضت ملي شدن صنعت نفت در 29 اسفند 1329 هـ .ش.(20مارس 1951 ميلادي) تحقق يافت . شاخص ترين نتيجه اين نهضت در عنوان شركت ، يعني "شركت نفت انگليس و ايران" تجلي يافته است. اين دوره با رويدادهاي مهم تاريخي چون نهضت ملي شدن صنعت نفت ، انعقاد قرارداد كنسرسيوم ( 7 آبان 1333 هـ .ش./ 29 اكتبر1954 ميلادي) متشكل از شركت نفت انگليس و ايران و شركت هاي آمريكائي ، شركت انگليسي – هلندي و شركت فرانسوي ، با دولت كودتا (كودتاي 28 مرداد 1332 كه به عزل و تبعيد مصدق به احمد آباد انجاميد.) و بالاخره پيروزي انقلاب اسلامي (22 بهمن 1357 هـ . ش./ 11 فوريه 1979 ميلادي) كه با پايان رابطه با مجموعه شركت هاي عضو كنسرسيوم همراه است ، مصادف مي باشد.
فعاليت ها ي مربوط به توزيع نفت و فرآورده هاي نفتي نيز در اين دوره ، متناسب با تحولات سياسي ، اقتصادي ، مديريتي و ساختاري دستخوش تحولاتي بوده است.
2-7-2- تاسيس و تكامل "شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي ايران"
با ملي شدن صنعت نفت كشور و تحريم نفت ايران ، كار توزيع فراورده هاي نفتي از مبادي حمل ، يعني پالايشگاه هاي آبادان و كرمانشاه به سر تا سر كشور كه پس از عبور از كويرهاي سوزان مركزي و كوهستان هاي صعب العبور آذربايجان ، خراسان و كردستان ميسر مي شد ، دچار مشكل گرديد. پيش از آن ، به ويژه در دوران شركت نفت انگليس و ايران ، انگليسي ها برنامه ريزي و آينده نگري مهمي براي تامين مصارف داخلي صورت نداده بودند. ارسال به موقع نفت به جهت نبود خطوط لوله ، خطوط آهن و جاده هاي مناسب بسيار زمان بر و پر هزينه و امكان دسترسي به نقاط مختلف كشور بسيار دشوار بود. در پي انتقاد قرارداد نفت با كنسرسيوم ، در روز 8 آبان 1333 هـ . ش . اولين در آبادان شروع به بارگيري كرد و بزرگترين واحد صنعتي و توليدي كشور عمليات خود را در مقياسي وسيع تر آغاز نمود.
با تشكيل كنسرسيوم و فعال شدن" شركت هاي عامل نفت ايران" ، وظائف صنعت نفت به دو بخش عمليات صنعتي و غير صنعتي تفكيك شد كه وظائف غير صنعتي آن به "شركت ملي نفت ايران" محول گرديد. "سازمان پخش" با عنوان فعاليت هاي توزيع فرآورده هاي مورد مصرف در داخل كشور نيز به عهده شركت ملي نفت ايران گذاشته شد. بدين ترتيب "اداره كل فروش و سازمان پخش" شركت ملي نفت ايران تاسيس گرديد. به دنبال آن ، در جهت كاهش برخي از مشكلاتي كه پيشتر عنوان شد ، خطوط لوله انتقال نفت احداث شد. نخستين خطوط لوله به تدريج از آبادان به تهران و از تهران به مشهد و رشت كشيده شد.
در پائيز 1337 هـ . ش مهندس منوچهر فرمانفرماييان كه يكي از نوادگان عباس ميرزا (تنها فرزند فتح عليشاه قاجار) بود ، ضمن عضويت در هيات مديره شركت ملي نفت ايران ، به مديريت فروش و توزيع فرآورده هاي نفتي در ايران و خارج منصوب شد. در سال 1342 هـ . ش "سازمان مديريت عمليات نفتي" متشكل از دو واحد " سازمان اكتشاف و استخراج" شركت ملي نفت ايران در كرمانشاه و "سازمان پالايش و پخش" تاسيس شد.
سازمان پخش در اين زمان تحت سرپرستي شركت ملي نفت ايران بود. مديريت سازمان بر واحدهاي مشروح سرپرستي داشت:
1-فروش داخلي
2-سوختگيري هوائي (فروش فرآورده هاي مورد نياز هواپيماها)
3- امور اداري
4- فروش خارجي (صادارات فرآورده هاي نفتي)
واحدهاي ستادي شركت ملي نفت ايران شامل: حسابداري ، تداركات (تامين) فرآورده هاي نفتي ، مشاور فني ، مشاور اقتصادي و بازرسي ،خطوط لوله ،خدمات فني.
حوزه فروش داخلي به 17 ناحيه تفكيك و سر پرستي هر ناحيه به عهده يك رئيس ناحيه گذاشته شد. با اين تقسيمات ، " اداره كل خطوط لوله" به دو منطقه شمال و جنوب تفكيك شد.
در آذر ماه 1340 هـ . ش . در تشكيلات تازه سازمان به جاي 17 ناحيه قبلي ، تمام كشور از نظر مصرف مواد نفتي به 6 منطقه تقسيم شد.6 منطقه عبارت بودند از: تهران ، اصفهان ، كرمانشاه ، خراسان ، كرمان و خوزستان .
سازمان پخش فرآورده هاي نفتي بعد از ملي شدن نفت با عناوين سازماني مختلف: پخش و خطوط لوله ، امور پخش و فروش داخلي ، امور پخش و فروش محلي ، در تهران فعاليت داشته است. نهايتا" در شهريور 1366 هـ . ش. (1987 ميلادي) "شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي ايران" با ساختار سازماني جديد تاسيس شد. اين شركت در زمينه پيشرفت صنعتي و اقتصادي كشور و ارتقاي سطح زندگي مردم، بزرگترين نقش را داشته و تاكنون توانسته است تحول چشمگيري را در كليه شئون مملكت ، به خصوص از نظر اقتصادي ايجاد كند.
2-7-3-شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي ايران در يك نگاه
شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي ايران در سال 1307 (1928ميلادي) تشكيل شده و بيش از 85 سال است كه در امر تامين و توزيع فرآورده هاي نفتي كشور فعاليت دارد.اين شركت با دارا بودن حدود 8900 نفر پرسنل سازماني، 37 منطقه (عمدتاً در مراكز استانها)، 230 ناحيه (در مراكز شهرستان ها)، 92انبار ذخيره سازي فرآورده هاي نفتي با ظرفيت بيش از 5/12 ميليارد ليتر، 49 مركز سوختگيري هواپيمايي و مديريت و نظارت بر بیش از 3000 جايگاه عرضة بنزين و نفتگاز، بیش از 1996 جايگاه عرضه سوخت CNG و حدود 12 هزار دستگاه نفتكش و گازكش و همچنين استفاده از مخزن دارهاي راه آهن، خطوط لولة انتقال فرآورده و كشتي هاي سوخت رسان، روزانه بيش از 250 ميليون ليتر انواع فرآورده هاي نفتي را در سراسر كشور توزيع مي نمايد. اين شركت به منظور پاسخ گويي به بازار مصرف داخلي و بين المللي، توسعة امكانات ذخيره سازي و توزيع، فعالیت خود را با احداث 9 انبارنفت جديد و 59 دستگاه مخزن با ظرفيت 1/6 ميليارد ليتر در 22 محل آغاز نموده تا ظرفيت ذخيره سازي فرآورده هاي نفتي را به 18 ميليارد ليتر برساند كه بخشي از اين طرحها تاکنون به بهره برداري رسيده است و مابقي نيز در حال اجرا است.شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران برای تأمین و توزیع فرآورده های نفتی در سراسر کشور از امکانات و تأسیسات زیر بهره می گیرد: 37 منطقه ، 230 ناحیه ،92 انبار ذخیره سازی، 3030 جایگاه عرضه ی فرآورده های نفتی ، 1996 جایگاه عرضه ی گاز (CNG ) ، 49 مرکز سوخت گیری هواپیمایی ، 12000دستگاه نفتکش و گازکش برای حمل فرآورده های نفتی و گاز مایع، تأسیسات ذخیره سازی چهار فرآورده ی عمده با ظرقیت 7/12 میلیارد لیتر .شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران از لحاظ ساختار سازمانی دارای 9 مدیریت (امور اداری و آموزشی، امور مالی، بازرگانی، برنامه ریزی، تأمین و توزیع، سامانه ی هوشمند سوخت، عملیات، مهندسی و طرح ها و مدیریت CNG ) و 8 واحد بلافصل (بهداشت، ایمنی و محیط زیست، امور حقوقی، بازرسی فنی، پژوهش و توسعه، حراست، حسابرسی داخلی، روابط عمومی، کمیسیون مناقصات) می باشد. استفاده از فناوري های پيشرفته و روزآمدسازي كلية فعاليت هاي عملياتي و اداري با هدف احراز رتبة اول در صنعت توزيع فرآورده هاي نفتي در سطح منطقه، از جمله برنامه هايي است كه اين شركت به طور جدي به آن توجه دارد .
منابع فارسي
اوزبرن و گبلر(1991)«باز آفرینی دولت »ترجمه فضل الله امینی: انتشارات فرا.
پي رابينز استيفين(1378) «تئوري سازمان» الواني و دانايي‌فرد، انتشارات صفار، چ اول، تهران.
چارلزهندی (1997) «خدایان مدیریت » کهزاد آذر هوش ، انتشارات فرا.
چشم براه، محسن و مرتضوي، سيد محسن(1389) «مديريت برون سپاري اثربخش»انتشارات كتاب مهربان نشر.
حسینی گل افشانی ، سید احمد و رحیمی ، عبدالرحیم( 1390) « میزان اثربخشی طرحهای برون سپاری دانشگاه
آزاد اسلامی واحد تهران جنوب » مجله مدیریت فرهنگی، سال پنجم ، شماره یازدهم ،بهار 1390
خاكي، غلامرضا(1389) «روش تحقيق با رويكردي به پايان نامه نويسي» انتشارات بازتاب، چاپ هفتم، تهران.
دعائي، حبيب الله(1374) « مديريت منابع انساني (نگرش كاربردي) » انتشارات دانشگاه فردوسي مشهد، چاپ اول، مشهد.
دفت، ال، ريچارد(1377) « تئوري و طراحي سازمان » مترجمان: علي پارسائيان و محمد اعرابي، جلد اول، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ اول، تهران.
سید جوادین، سید رضا و حسنقلی پور، طهمورث و پور ولی، بهروز «فرآیند برون سپاری»انتشارات نگاه دانش، چ اول، 1390
كهن، گوئل(1376) « تئوريهاي سازمان مديريت » جلد دوم، انتشارات آگاه، چاپ اول.
محمدزاده، عباس و مهروژان، آرمن(1375) «رفتار سازماني با نگرش اقتضايي» انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي، چاپ اول، تهران.
هرسي، پال، بلانچارد، كنث(1375) «مديريت رفتار سازماني (كاربرد منابع انساني) » ترجمه علي علاقه‌بند، موسسه انتشارات اميركبير، تهران.
منابع لاتين
Brown, D. & Wilson, S. (2005). The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Drezner, D. W. (2004). The Outsourcing Bogeyman. Foreign Affairs, 83(3), 22-34. 15
Engardio, P. (2006, January 30). The Future of Outsourcing: How it’s Transforming Whole Industries and Changing the Way We Work. Business Week, 3969, 50-58.
Greaver, M. F.(1999).Strategic Outsourcing – A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives , AMA Publications, Inc,USA
JiangB,ReinhardtG,YoungST.BOCOG’soutsourcing Contracts:thevendor’s perspective. Omega International JournalofManagementScience 2008;36:941.9
Londsale,C.,Cox,A,(2000) , The historical development of outsourcing,vol 100, No.9
ProQuest LLC. Copyright 2010. UMI 342888214
ProQuest LLC. Copyright 2008. UMI 3336273 18 Griffeth, R. & Hom, P. (Ed.). (2004). Innovative theory and empirical research on employee turnover. Greenwich, Connecticut: Information Age Publishing ProQuest LLC. Copyright 2009 UMI 3352808- 19 www.emeraldinsight.com/0144-3577.htm 20
Richmond W, Seidman A, Whinston A. Incomplete contracting issues in information systems development outsourcing. Decision Support Systems 1992;8(5):459–77.
ROTHERY, BRAIN AND IAN ROBERTSON (1995), THE TRUTH ABOUT OUTSOURCING, HAMPSHIRE, ENGLAND: GOWER PUBLISHING COMPANY.
LACITY, MARY C AND RUDY HIRSCHHEIM (1993), “THE INFORMATION SYSTEMS OUTSOURCING BANDWAGON.
COWELL, D (1985), THE MARKETING OF SERVICES, LONDON: W. HEINEMANN.
SWARTZ, TERESA A, DAVID E.BOWEN, AND STEPHEN W. BROWN, (1992).
Williamson O. The economic institutions of capitalism. New York: The Free Press; 1985
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
